Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung in Zeiten des demografischen Wandels

Diplomarbeit von Juliane Frenzel, geb. Rading

Einleitung:

Für die Einführung in das Thema sind zwei Haupttendenzen von Bedeutung, die sich in ihrem Zusammenspiel gegenseitig beschleunigen und verstärken: die gesamtwirtschaftlichen Veränderungen und die demografische Entwicklung.

In einer durch ständigen technologischen Fortschritt gekennzeichneten Zeit, muss sich unsere Gesellschaft auch in wirtschaftlicher Hinsicht den veränderten Rahmen- und Marktbedingungen stellen. Die Automatisierung von Produktionsprozessen, die Vernetzung von modernen Informations- und Kommunikationstechniken, die Einführung dezentralisierter und gruppenorientierter Arbeits- und Organisationsformen sowie verkürzte Innovationszyklen stellen neuartige Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter. Merkmale einer sich daraufhin beständig anpassenden Unternehmensrealität sind die Verflachung von Hierarchien, Lean Management, verstärkte Kundenorientierung, zunehmende Teamarbeit, aber auch Rationalisierungsprozesse.

Diese Entwicklungen bewirken hinsichtlich der Anforderungen an die Arbeitsplätze, dass die Arbeitsaufgaben immer vielfältiger, komplizierter, weniger planbar und verantwortungsvoller werden. Nicht nur bei Führungs-, Entwicklungs- und Planungstätigkeiten nimmt die Komplexität zu, sondern auch im Bereich der operativen Aufgaben im Produktions-, Verkaufs- und Verwaltungsbereich. Je vielfältiger, problemhaltiger, neuartiger und abstimmungsbedürftiger demzufolge die Arbeitsaufgaben sind, desto wichtiger werden für deren erfolgreiche Bewältigung ausgeprägte kognitive, soziale und personale Kompetenzen seitens der Beschäftigten.

Eine diesen Trend weiter verschärfende Parallelentwicklung ist die Verkürzung der Lebenszyklen beruflichen und fachlichen Wissens. Ein einmal erlernter Beruf ist nicht mehr tragfähig für die gesamte Berufstätigkeit. So wird vom Einzelnen neben der kontinuierlichen fachbezogenen Weiterbildung insbesondere eine fachübergreifende Qualifizierungs- und Veränderungsbereitschaft erwartet und gefordert. Schlüsselkompetenzen, wie z.B. Problemlöse-, Team- und Selbstorganisationsfähigkeit gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Demzufolge wirken sich diese Entwicklungen auch auf die Ausrichtung der Personalentwicklung eines Unternehmens aus, die hauptsächlich in der vorausschauenden und kontinuierlichen Entdeckung und Förderung der Potenziale ihrer Mitarbeiter bestehen sollte. So versteht z.B. Laske unter Personalentwicklung alle Aktivitäten, ‘ (...) die der Vermittlung und Verwertung vorwiegend solcher Qualifikationen dienen, welche den Mitarbeitern die berufliche Aneignung sich verändernder betrieblicher und gesellschaftlicher Wirklichkeit erleichtert’.

Schlussfolgernd kann für die Aufgaben der Personalentwicklung in Unternehmen festgestellt werden: die wettbewerbsbedingten, technischen und organisatorischen Veränderungen im Umfeld von und innerhalb von Unternehmen erfordern eine strategisch ausgerichtete, systematische und potenzialorientierte Förderung der Mitarbeiter, die diesen beschriebenen Veränderungen ganzheitlich gerecht wird. Ausgehend von diesem Verständnis steht der Ansatz der Lebenszyklusorientierten Personalentwicklung im Mittelpunkt dieser Arbeit. Diese langfristig und nachhaltig orientierte Konzeption stellt im Rahmen der demografischen Problemstellung, mit der sich unsere Arbeitsgesellschaft heute und in naher Zukunft konfrontiert sieht, einen vorausschauenden und praktikablen Ansatz dar.

Gang der Untersuchung:

Ausgehend von einer Beschreibung der Ausgangslage der derzeitigen demografischen Entwicklung (Kap. 1), wird verstärkt auf die damit verbundenen Konsequenzen für Unternehmen und Mitarbeiter eingegangen. Im Verlauf der Argumentation soll deutlich werden, inwiefern diese Entwicklung Anstöße für eine an nachhaltigen Zielen orientierte Personalentwicklung gibt. Bezug nehmend auf das veränderte Fähigkeits- und Leistungsprofil einer zunehmend alternden Belegschaft, wird die Zuschreibung von Leistungs- und Motivationsmerkmalen aufgrund von Alterskategorien und unter Berücksichtigung der dazu vorliegenden empirischen Erkenntnisse hinterfragt.

Kapitel 3 umfasst den für die Arbeit relevanten theoretischen Überblick über das grundlegende Konzept der Entwicklungsaufgaben, die entwicklungspsychologischen Reifekonzepte nach Havighurst und Erikson, sowie die ergänzenden und für das Verständnis der heute gültigen Lebenszykluskonzepte notwendigen Erweiterungen des lebensspannenpsychologischen Ansatzes.

Nach der daran anschließenden Darstellung des für den beruflichen Kontext relevanten Entwicklungskonzeptes nach Schei), wird in Anlehnung an Sattelberger und Graf der Ansatz einer ‘Lebenszyklusorientierten Personalentwicklung’ als eine mögliche Antwort auf die in Kapitel 1 beschriebenen Anforderungen an Unternehmen eingeführt. Die aus den Überlegungen resultierenden Fragestellungen werden in den Kapiteln 7 und 8 dargestellt.

Die in einem international agierenden Versicherungsunternehmen durchgeführte empirische Untersuchung zum Thema ‘Personalentwicklung in Zeiten des demografischen Wandels’ liefert Hinweise auf die Eignung dieses Ansatzes in der betrieblichen Praxis. Im Fokus der Konzeptvalidierung stehen personalstrategisch relevante Kriterien, wie z.B. Fluktuation, Arbeitszufriedenheit und Aspekte von Führung und Personalentwicklung (Kap. 16).

Nach der Darstellung und abschließenden Diskussion der Ergebnisse wird in Kapitel 20 ein Ausblick für weitere Forschungsfelder gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 10, Durchführung der Untersuchung:

Die Untersuchung bestand aus den drei Schritten Pretest, Hauptbefragung und Nachfassaktion. Die Abstimmung des Fragebogens erfolgte in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung des Unternehmens, um den unternehmensspezifischen Besonderheiten gerecht zu werden.

Bei der Vorgehensweise wurde versucht, weitestgehend der ‘Total Design Method’ (TDM), einem bereits 1978 von Dillman erarbeitetem Verfahren, zu entsprechen. Im Mittelpunkt dieses Vorgehens steht die auf der Theorie des sozialen Austauschs beruhende Art der Kommunikation zwischen Forscher und Zielperson mittels Inhalt und Form des Befragungsmaterials. Gelingt es, den Befragten deutlich zu machen, dass die Vorteile (der individuelle Nutzen), die aus einer Teilnahme an der Befragung resultieren, die damit verbundenen Nachteile (Zeitaufwand und Kosten) überwiegen, werden von Dillman Ausschöpfungsquoten von mindestens 60% prognostiziert. Die Beachtung der verschiedenen, von Dillman vorgeschlagenen Aspekte, sollte auch in der vorliegenden Befragung zu einer erhöhten Rücklaufquote führen.

Pretest:

Vor der endgültigen Fertigstellung des Fragebogens wurde er 15 Beschäftigten des Unternehmens mit der Bitte um Beantwortung und Rückmeldung vorgelegt. Dabei handelte es sich um fünf Mitarbeiter aus der Personalabteilung und weitere zehn Mitarbeiter, die in verschiedenen Abteilungen tätig waren. In Bezug auf das Alter, das Geschlecht und den beruflichen Werdegang waren diese Teilnehmer sehr heterogen.

Der Fragebogen erwies sich als sehr gut verständlich, insbesondere die Operationalisierung der beruflichen Phasen mit der Unterscheidung von laufbahn- und stellenbezogenem Lebenszyklus war laut Angaben der Teilnehmer sehr eingängig und intuitiv verstehbar. Kleinere Formulierungsanpassungen und die Veränderung der Darstellungsweise für die Einschätzung der einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen gingen als Verbesserungsvorschläge in die Endversion ein.

Auswahl der Mitarbeiter:

In den Vorverhandlungen mit der Personalabteilung wurde vereinbart, dass 400 Mitarbeiter in die Befragung einbezogen werden dürfen, was ungefähr der Hälfte der Mitarbeiter des Unternehmens entspricht. Aus einer zur Verfügung gestellten vollständigen Mitarbeiterliste wurde eine Zufallsstichprobe dieser Größenordnung ermittelt.

Zentral für die Überlegungen zur Stichprobenauswahl war die Zielsetzung, eine möglichst heterogen zusammengesetzte Auswahl zu bilden, um die Unternehmensstruktur in den wichtigsten Merkmalen gut zu repräsentieren. Dabei wurden das Alter, das Geschlecht, die Betriebszugehörigkeit und die Position des Einzelnen berücksichtigt. Die Alters- und Positionsstrukturen lagen aus der Altersstrukturanalyse vor. Ein weiteres Ziel war, möglichst in jeder Phase des beruflichen Lebenszyklus Personen zu finden, wobei die Kriterien dafür nur grob geschätzt werden konnten. Zu diesem Zweck wurden vier Gruppen gebildet. In der ersten Gruppe befanden sich die seit 1-12 Monaten im Unternehmen befindlichen Mitarbeiter, unabhängig von Alter und Geschlecht. In einer zweiten Gruppe befanden sich die Mitarbeiter, die seit 2-12 Jahren im Unternehmen und höchstens 40 Jahre alt waren. Hier sollten sich mit höherer Wahrscheinlichkeit Mitarbeiter in der Wachstumsphase finden lassen. Die dritte Gruppe setzte sich aus Personen zusammen, die seit mindestens acht Jahren im Unternehmen arbeiteten und zwischen 30 und 55 Jahren alt waren. Diese, so war die Überlegung, werden häufiger in der Reifephase ihres beruflichen Lebenszyklus anzutreffen sein. In der vierten und letzten Gruppe waren die seit mindestens zwölf Jahren im Unternehmen tätigen Personen, die gleichzeitig älter als 45 Jahre waren. Innerhalb dieser Gruppen, die sich zum Teil auch überlappten, wurden dann per Zufallsziehung die Teilnehmer für die Befragung ausgewählt. Die älteren und betriebsälteren Mitarbeiter gingen mit einer höheren Gewichtung in die Gesamtstichprobe ein, um dem Rahmenthema ‘demografischer Wandel’ als Schwerpunktthema aus Sicht des Unternehmens gerecht zu werden. Insgesamt wurden 388 Personen befragt.

Hauptbefragung und Nachfassaktion:

In einem Ankündigungsschreiben (siehe Anhang) wurden die Teilnehmer über das Vorhaben informiert sowie die Zielsetzung der Befragung und die Wichtigkeit einer regen Teilnahme verdeutlicht. Laut Bortz und Döring führt diese Vorgehensweise zu einer Steigerung der Antwortbereitschaft. Ebenso wurde angekündigt, die Ergebnisse im Unternehmen vorzustellen und allen Mitarbeitern zugänglich zu machen, wodurch den Befragten verdeutlicht wird, dass ihre Mitarbeit geschätzt wird.

Zwei Wochen nach dem Ankündigungsschreiben erhielten die Teilnehmer eine weitere E-Mail mit einem Link, der sie direkt auf die entsprechende Seite im hauseigenen Intranet führte, auf der neben einigen zusätzlichen Informationen zu den Hintergründen der Befragung und dem Umgang mit den Daten auch der Fragebogen bereit lag. Da einige Mitarbeiter ins Ausland entsendet oder in der Elternzeit waren, erreichten 388 Fragebögen ihre Empfänger (N = 388). Für die Rückgabe des Fragebogens wurde ein Zeitraum von sechs Wochen gesetzt. Die Rückgabe der ausgefüllten Fragebögen erfolgte in einem verschlossenen Briefumschlag an die interne Personalabteilung, wo sie gesammelt und bis zur Abholung verwahrt wurden.

Nach Ablauf der sechs Wochen wurde ein Erinnerungsschreiben mit einer zweiwöchigen Fristverlängerung versandt. Es enthielt eine Danksagung an alle Mitarbeiter, die sich bereits beteiligt hatten und einen freundlich formulierten Appell an alle anderen es jetzt noch zu tun. Weitere Nachfassaktionen haben nicht stattgefunden. Aus der empirischen Sozialforschung ist bekannt, dass mit der Zahl der Erinnerungen der Anteil der unwilligen Befragten ansteigt, wodurch die Qualität der Rückläufe sinkt. Den Ergebnissen einer Metaanalyse von Eichner & Habermehl zu Folge, lohnen sich massive Erinnerungs- und Nachfassaktionen unter dem Gesichtspunkt, die Repräsentativität der Ergebnisse zu erhöhen, ebenfalls nicht.

Rücklaufquote:

Die Rücklaufquote betrug knapp 40% und bewegte sich damit unter Berücksichtigung der unternehmensinternen Bedingungen und der Länge des Fragebogens im Rahmen der Erwartungen. Nach Hopkins & Stanley liegen typische Ausschöpfungsquoten zwischen 30% und 50%. Bungard bezeichnet eine Rücklaufquote ab 50% als akzeptabel, wohingegen zu berücksichtigen ist, dass es sich bei dieser Befragung nicht um eine unternehmensinterne Maßnahme gehandelt hat.

Frasch argumentiert, dass es sich trotz einer geringeren Rücklaufquote um qualitativ hochwertige Daten handeln kann. Im Falle der vorliegenden Befragung konnte lediglich ein Fragebogen aufgrund überwiegend fehlender Angaben nicht für die Auswertung berücksichtigt werden.