Lebensphasenorientiertes Arbeiten und altersgerechte Karrieren unter dem Aspekt des betrieblichen Age-Managements

Diplomarbeit von Maria Edinger

Einleitung:

Einführung in die Problemstellung:

Die Altersstruktur von Arbeitnehmern in Betrieben und Unternehmen steigt zunehmend an, auch die Lebensarbeitszeit erhöht sich. Problematisch dazu steht die sich rasch verändernde Arbeitswelt mit oft weniger günstigen Entwicklungen für Arbeitnehmer mit zunehmendem Alter. Für Unternehmen bedeutet es ein höherer Anteil an älteren Arbeitnehmern mit geringerem körperlichen Leistungspotenzial. Oft scheiden diese Mitarbeiter aufgrund dieser Entwicklung aus den Betrieben aus, mit ihnen aber auch sehr viel Know-how und Unternehmenskultur. Deshalb sollte sich jede Organisation bereits im Vorfeld überlegen, welche Maßnahmen auf betrieblicher und persönlicher Ebene getroffen werden können, um Arbeitspotenziale im Alter zu nützen. Dadurch können Betriebe auch gesellschaftspolitisch wirken und möglicherweise die Altersarbeitslosigkeit reduzieren.

Diese Diplomarbeit soll die Zunahme der überalternden Gesellschaft und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsleistung in Betrieben und Unternehmen verdeutlichen und zudem einen Blick in voraussichtliche, zukünftige Entwicklungen werfen. Bislang aktuelle Theorien und Modelle der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit werden verglichen und in betrieblichen Kontext gestellt. Die Handlungsfelder der Arbeitsbewältigungsfähigkeit werden mit den Handlungsfeldern der Organisation, dem Personalmanagement und der Personal- und Organisationsentwicklung in Zusammenhang gebracht und so die Komplexität des Themas deutlich gemacht.

Die Lebensphasen eines Menschen sind im privaten und betrieblichen Bereich ausschlaggebend. Um Mitarbeiter im Unternehmen zu binden, ihr Know-how längerfristig nützen zu können, positive Unternehmenskultur zu leben, die Fluktuation zu reduzieren, die Zufriedenheit und Motivation zu erhöhen und dadurch auch höheren Unternehmenserfolg zu erzielen, ist es notwendig, auf die persönlichen Lebensphasen der Mitarbeiter einzugehen und zu versuchen, diese mit den betrieblichen Lebensphasen in Einklang zu bringen.

Eng in Zusammenhang mit den Lebensphasen und der Arbeitsbewältigungsfähigkeit stehen lebensphasen- und altersgerechte Karrieren. Es stellen sich die Fragen, welche Lebensphasen im betrieblichen Kontext eine besondere Herausforderung im Hinblick auf Karriereentwicklung und Führungsverhalten darstellen, wie die persönlichen Bedürfnisse dieser Lebensphasen mit den Bedürfnissen des Betriebes in Konsens gebracht werden können und welche Möglichkeiten es für Unternehmen gibt, im Sinne von altersgerechten Karrieren, die Arbeitspotenziale mit zunehmendem Alter effektiv nutzbar zu machen.

Neben einer ausführlichen Literaturrecherche werden aktuelle Projekte und Maßnahmen, hauptsächlich aus dem oberösterreichischen Raum beleuchtet, indem praxisnahe Möglichkeiten zur Vorgehensweise der Umsetzung und Implementierung von Handlungsweisen betrachtet werden. Insbesondere werden praxiserprobte Maßnahmen für lebensphasenorientiertes Arbeiten und altersgerechte Karrieren aufgrund von Expertengesprächen dargestellt.

Ein Vergleich dieser Verfahrensweisen ist in diesem Zusammenhang nicht sinnvoll, da diese Thematik sehr branchen- und unternehmensspezifisch zu betrachten ist. Viele politische und gesellschaftspolitische Institutionen stehen mit dem Thema in sehr engem Zusammenhang, diese werden in der Arbeit nicht berücksichtigt, da es einerseits den Umfang der Arbeit sprengen würde und seitens der Unternehmen der Einfluss in diese Institutionen teilweise doch sehr gering ist. Der Schwerpunkt der Ausführungen liegt daher bei den Unternehmen und Betrieben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Lebensphasenorientierte Personalentwicklung Das vorangegangene Kapitel der lebensphasenorientierten Handlungsfelder zeigt sehr deutlich, wie umfassend die Maßnahmen zur lebenslangen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit sind. Es ist besonders die Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung, diese Leistungsdimensionen zu erfüllen und vor allem auch nachhaltig zu erreichen, um eine dauerhafte Veränderung und somit auch langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. In diesem Zusammenhang sind die PE sowie die OE gefordert, nachhaltige Lösungen zu bieten. Diese Nachhaltigkeit ruht auf der Mitbestimmung und Teilhabe der Mitarbeiter, der Wertschöpfung, der strategisch ausgerichteten Orientierung, der Wissens- und Kompetenzgenerierung, der unterschiedlichen Interessensberücksichtigung der Anspruchsgruppen und der Förderung und Erhaltung der Flexibilität.

Partizipation:

Für eine sinnvolle Personal- und Karriereentwicklung ist die Mitwirkung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer notwendig, vor allem wenn der Selbstentwicklung und dem Verantwortungsbewusstsein ein hoher Stellenwert eingeräumt wird. Selbstbeurteilung, Feedback an und von Mitarbeitern und Beurteilung von Führungskräften, sowie selbstständiges Erarbeiten von Qualifizierungszielen und deren Umsetzung (Selbststudium, E-learning, Fortbildungsmaßnahmen) sind für eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung wichtige Schwerpunkte. ‘In einer fortgeschrittenen Form der Partizipation betrachtet sich der Mitarbeiter als in hohem Ausmaß für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit verantwortlich.’ Maßnahmen, die diese hohe Selbstverantwortung innerbetrieblich fördern, sind in der derzeitigen Praxis noch eher die Ausnahme.

Wertschöpfungsorientierung:

Eine nachhaltige PE steigert durch erhöhtes Know-how und höher qualifizierte Mitarbeiter die Produktivität in einem Unternehmen, wenn auch die Faktoren der individuellen Zufriedenheit und Kompetenzentwicklung berücksichtigt werden. Um diese Ziele zu erreichen, müssen nicht unbedingt hohe Kosten entstehen, wenn selbstbestimmtes Lernen, E-Learning, regelmäßige Feedback-Schleifen und hochqualitative Mitarbeitergespräche, Coaching und Mentoring aufgegriffen werden. So können Stärken genützt und Schwächen abgebaut bzw. umgeleitet werden, das Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgeglichen und die Effektivität erhöht werden.

Strategieorientierung:

Die PE darf nicht mehr nach dem Prinzip der ‘rettenden Feuerwehrmaßnahme’ angewendet werden, sondern muss langfristig strategisch ausgerichtet sein und mit den Unternehmenszielen, Gruppenzielen und den Individualzielen der Arbeitnehmer in Einklang stehen. Die unternehmerischen Ziele und Gruppenziele müssen vom Top-Management getragen, gelebt und an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Die individuellen Ziele sollen durch das Personalmanagement und die Führungskräfte aufgegriffen und der notwendige Rahmen zur Erfüllung gewährleistet werden. So kann gesichert werden, dass gute Mitarbeiter im Betrieb verbleiben und das Arbeitgeberimage auf längere Sicht durch geringere Fluktuation und höhere Weiterentwicklungschancen gesteigert wird und erhalten bleibt.

Kompetenz und Wissensorientierung:

Die Hauptaufgabe der nachhaltigen PE ist auf den Erwerb und Erhalt von Kompetenzen und Wissen aufgebaut, die dem Individuum, dem Team und der Organisation zu gute kommt. Organisationales Lernen ist daher ein zentraler Bestandteil der Personalentwicklung, der nicht nur das Lernen und Arbeiten in Teams mit Feedbackschleifen beinhaltet, sondern auch Möglichkeiten schaffen muss, das bereits im Betrieb erworbene individuelle Wissen für andere zugänglich zu machen, aber auch Wissen von PE out-of-the-job sind dabei zu beachten. Mentoring und Coaching sind diesbezüglich wichtige Maßnahmen zur Weitergabe von Know-how.

Anspruchsgruppenorientierung:

Durch die vielen positiven Effekte der nachhaltigen PE (‘Identifikation, Zufriedenheit, Motivation, Selbstverantwortung, Engagement, Leistung, unternehmerisches Denken, Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, Kooperation, Teamfähigkeit, Belastbarkeit, Flexibilität, Arbeitsmarktfähigkeit, Selbstbewusstsein, Kompetenz, Wissen und Orientierung’) werden viele interne und externe Gruppen, die mit einer Organisation in Verbindung stehen, angesprochen. Die Mitarbeiter können z.B. individuellen Bedürfnissen wie der Selbstentwicklung und Selbstverwirklichung nachgehen, Führungskräfte können sich durch Feedbackschleifen weiterentwickeln und Kollegen durch Mentoring und gegenseitiges Lernen unterstützt werden. So können auch ältere und pensionierte Mitarbeiter noch Wertschätzung erhalten. Die Organisation gewinnt an Strategieentwicklung und –umsetzung. Extern bietet eine nachhaltige PE Sicherheit und Ausgeglichenheit für die Angehörigen von Mitarbeitern, außerdem wird zu einem positiven Arbeitgeberimage beigetragen, die Qualität von Produkten und von Fähigkeiten der Mitarbeiter nach außen in den Kundenbereich getragen und so eine langfristige Sicherung von Investitionen erreicht.

Flexibilität:

Mit Flexibilität ist hier die Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft von Mitarbeitern, Gruppen, Führungskräften und somit von der gesamten Organisation gemeint. Durch organisationales Lernen in einem Unternehmen werden Widerstände durch erhöhte Offenheit und Anpassungsfähigkeit reduziert und auf Veränderungen positiver reagiert.