Lean Sigma - Synthese aus Lean Management, Six Sigma und Kaizen

Es ist zu prüfen, ob diese Fehler auch wirklich die Hauptursache sind (Pareto Check). Ist ein Fehler die Ursache für einen anderen Fehler, wird nur eine Fehlermöglichkeit gezählt. Komplexe Prozesse haben in der Regel mehr Fehlermöglichkeiten Erfahrungsgemäß gibt es zwischen zwei und acht Störfaktoren Durch eine künstliche Erhöhung der Anzahl der Fehlermöglichkeiten könnte der DPMO-Wert niedrig gehalten und ein höherer Sigma-Wert ausgewiesen werden. Durch die Beachtung der oben genannten Kriterien wird diese Möglichkeit aber praktisch ausgeschlossen. Außerdem müssten zur Erhöhung des SigmaWertes die Fehlermöglichkeiten auf ca. 60 erhöht werden. Für die Berechnung müssen zunächst Werte gesammelt werden. Hierbei kann unter Umständen auf historische Daten zurückgegriffen werden. Die ermittelten Werte wurden mithilfe von Paretodiagrammen und Run Charts entsprechend dargestellt. V.3.3. Analyze Nach der erfolgreichen Abnahme der bisherigen Schritte kommt das Projekt in die Analyze-Phase. In dieser Phase wird zunächst auf den aktuellen Prozess eingegangen, der mittels des Process-Flow-Tools abgebildet wurde (Folie 22). Anhand dieser Übersicht konnten die Ursachen für die Fehler ermittelt werden (Folie 23). Diese ergeben durch die Anwendung der Cause & Effect Analysis oder des Fishbone-Diagramms kombiniert mit Brainstorming einen höheren Detailgrad. Die wichtigsten Erkenntnisse werden zusammengefasst und erläutert (Folie 25). V.3.4. Improve In der Improve-Phase folgt die konkrete Umsetzung. Einige Lösungsansätze können ohne große Überlegung zügig eingeführt werden, da keine direkte Änderung für den Kunden und Prozess nötig ist (Folie 29). Weitere Überlegungen werden mit dem Kunden besprochen, gemeinsam umgesetzt und in der Projektmappe entsprechend dokumentiert (Folien 30-38). [...]

terne Arbeitsplatzumzüge der Mitarbeiter notwendig. Jährlich muss jeder Arbeitsplatz 1,9 mal umziehen. Diese Aufgabe wird von GE CompuNet übernommen. Zunächst werden der Sachverhalt, das Problem, das Team und die nächsten Schritte im Team Charter festgehalten. Weiterhin wird der zeitliche Rahmen für das Qualitätsprojekt abgesteckt (Folie 5-6, 11) sowie die klare Abgrenzung zu anderen Prozessen vorgenommen (Folie 7). Auf Folie 8 werden der Prozess und die Beteiligten über das SIPOC-Tool abgebildet. Diese Abbildung ermöglicht einen einfachen Überblick über den ganzen Prozess, die Beteiligten, Eingangsfaktoren und Abgrenzungen. Aus der Befragung des Kunden kann die Voice of the Customer (VOC) ermittelt werden. Es handelt sich dabei um eher pauschale, undifferenzierte und unzureichende Aussagen, deren tatsächliche Ursache ermittelt wird. Dies ermöglicht einen Blick auf den Prozess aus Sicht des Kunden. Die Beseitigung dieser Kritikpunkte ist oberstes Projektziel (Folie 9). Zusätzlich wird der geschätzte Nutzen für GE CompuNet ermittelt (Folie 10). V.3.2. Measure In der Measure-Phase wird der aktuelle Sigma-Wert berechnet. Dazu werden die Variablen der Berechnungsformel entsprechend definiert (Folie 14, 18). Die Unit „N“ wurde als ein erfolgreich umgezogener Arbeitsplatz definiert; ein Defect „D“ ist somit ein Arbeitsplatz, an dem Nacharbeit erforderlich ist. Die Nacharbeit kann verschiedene Ursachen haben. In diesem Projekt werden zehn Möglichkeiten aufgeführt. Bei der Bestimmungen der Fehlermöglichkeiten sollten folgende Kriterien beachtet werden: Die Fehlermerkmale werden vom Kunden als qualitätskritisch wahrgenommen und haben Bezug zu den Kundenanforderungen Der Fehler muss realistisch sein [...]

Interne Leistungsfähigkeit (internal performance) Fehler, die intern verursacht wurden, werden in Relation zu der Summe aller Möglichkeiten (CTQs) gesetzt. Design for manufacturability General Electric betrachtet bei den internen Prozessen das Verhältnis der fakturierbaren Leistung am Wertschöpfungsprozess zur Gesamtbearbeitungszeit. 3. Best-Practice-Beispiel Bei der Einführung von Six Sigma hatte sich General Electric zunächst auf die Verbesserung der internen Abläufe konzentriert. Doch bald wurde deutlich, dass dies auf Dauer nicht ausreichen würde. Dies war die Geburtsstunde von „Outside In“. Diese Vokabel aus der GE-Welt meint, dass interne Abläufe nicht aus der Innenperspektive, sondern von außen, aus der Sicht des Kunden zu betrachten sind.39 Weiterhin beschränkt sich GE nicht auf die alleinige Verbesserung der eigenen Prozesse. Der Hintergrund: „Die Bürokratie bei manchen Kunden braucht mehrere Stunden, bis ein Systemfehler gemeldet wird. Selbst wenn die CompuNetSpezialisten dann sofort reagieren, ist bereits viel Zeit verloren.“40 Die Black Belts helfen solchen Kunden, die internen Abläufe zu beschleunigen. Somit wird der Gesamtprozess optimiert. Im Folgenden wird auf ein Qualitätsprojekt eingegangen, welches auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Sicherstellung der Kundenbeziehung zielt. Aus Datenschutzgründen wurden die Kundeninformationen anonymisiert. Ein komplettes Workbook liegt dieser Arbeit bei. V.3.1. Define Der Kunde xy verfügt über umfangreiche Büroflächen in verschiedenen Bürogebäuden an einem Standort. Durch Umstrukturierungen und Projekte sind in- [...]