Lean Management
Ansätze, Problempotentiale und Gestaltungshinweise
Über dieses Buch
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Steffen Jacobs
- Abgabedatum: März 1994
- Umfang: 114 Seiten
- Dateigröße: 6,6 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Leibniz Universität Hannover Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-1646-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-1646-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-1646-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Jacobs, Steffen März 1994: Lean Management, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Schlanke Produktion, Unternehmensführung, Lean Management, Lean Production, Reengineering
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Diplomarbeit von Steffen Jacobs
Einleitung:
Vor dem Hintergrund einer steigenden Umweltdynamik und zunehmendem Wettbewerbsdruck hat die Diskussion um Lean Management für viele Unternehmen nicht an Aktualität verloren. Aus der Fülle verfügbarer Strategien und Managementkonzepte einen unternehmensindividuellen Mix zu ermitteln und zu implementieren stellt weiterhin die eigentliche Herausforderung dar.
Vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über in der wissenschaftlichen und praktikerorientierten Literatur vorzufindenden Konzepte zu Lean Management.
Im ersten Schritt werden Ansatzpunkte identifiziert und in Strategiebausteine, wertschöpfungsorientierte Prozeßgestaltung, markt- und kundenorientiertes Produktionsmanagement sowie instrumentelle Unterstützung durch effizienten Methoden- und Technikeinsatz geordnet.
Für die Darstellung von Ausgestaltungsmöglichkeiten und die Überprüfung der Praxistauglichkeit der Ansätze bildet im folgenden ein ganzheitlich-integrierendes Managementkonzept den theoretischen Bezugsrahmen. In mehrebenenanalytischer Perspektive werden Gestaltungshinweise zu Unternehmenspolitik, betrieblichen Funktionsbereichen und Managementprozessen erarbeitet.
Möglichkeiten und Grenzen von Lean Management werden im vierten Abschnitt der Arbeit aufgezeigt. Eine empirische Erhebung ergänzt die Aussagen zur Praxistauglichkeit und skizziert Implementierungspfade und Probleme auf dem Weg zur schlanken Unternehmung.
Die Frage "Lean Management als Fastenkur oder Fitmessmanagement?" steht im Zentrum der abschließenden kritischen Würdigung der Ausführungen.
Ausführliches Literaturverzeichnis.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Implikationen der "Lean"-Diskussion: Neuorientierung und konzeptioneller Wandel der Unternehmung | 1 |
| 1.1. | Die "zweite industrielle Revolution" im Spiegel der Wettbewerbsstärke der japanischen Industrie und der Ergebnisse der MIT-Studie | 1 |
| 1.2. | "Taylorismus" versus "Toyotismus": Perspektivenwechsel und Übergang vom Produktionskonzept tayloristischer Prägung zur Produktionsstrategie der "schlanken" Produktion | 2 |
| 1.3. | Extension der Produktionsstrategie zum Managementsystem: Weitung des Blickwinkels von der Lean Production zum Lean Management | 4 |
| 2. | Identifikation zentraler Ansatzpunkte und Systematisierung "schlanker" Bausteine einer Lean Management-Konzeption | 6 |
| 2.1. | Lean Management als "neues" Konzept zur Unternehmungsgestaltung | 6 |
| 2.1.1. | Zentrale Merkmale eines modernen Management-Verständnisses | 6 |
| 2.1.2. | Charakterisierung der Wesensmerkmale "schlanken" Managements | 6 |
| 2.1.3. | Aktualität, Relevanz und Verständnis von Lean Management in der Unternehmungspraxis | 8 |
| 2.2. | Charakterisierung des Orientierungsrahmens: Metaprinzipien als überlagernde Gestaltungsparameter | 9 |
| 2.2.1. | Metasteuerung des Handelns und Fundamentierung des Lean-Gedankens durch handlungsleitende "Denkzeuge" | 9 |
| 2.2.2. | Grundriß zentraler Attitüden-Prinzipien und Denkweisen | 10 |
| 2.2.3. | Handlungsinhärente Vorgehensprinzipien und Verfahrensgrundsätze | 10 |
| 2.3. | Kennzeichnung der strategischen Leitgedanken des Lean Management als wettbewerbsrelevante Handlungsfelder | 11 |
| 2.3.1. | Die Richtfunktion der Strategiebausteine im Lean Management | 11 |
| 2.3.2. | Die Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren und prägende Kraft einer Hochleistungsorganisation | 11 |
| 2.3.3. | Markt- und Kundenzentrierung: Gestaltung externer Kunden-beziehungen und das Konzept des internen Kunden | 12 |
| 2.3.4. | Kaizen - der inkrementale kontinuierliche Verbesserungsprozeß | 14 |
| 2.3.5. | Umfassende Qualitätsorientierung im Rahmen eines Total Quality Management | 15 |
| 2.3.6. | "Lean im Team" durch unternehmungsweite Verankerung von Teamarbeit und Gruppenkonzepten | 17 |
| 2.4. | Prävalenz der Wertschöpfung als "Drehpunkt" des Lean-Konzepts: effiziente und effektive Prozeßgestaltung sowie Prozeßoptimierung als Schwerpunkt "schlanken" Gestaltungshandelns | 19 |
| 2.4.1. | Priorität der Wertschöpfung und Effektivierung der Wertschöpfungskette industrieller Güter durch Prozeßorientierung | 19 |
| 2.4.2. | Zentrale prozeßbasierte Gestaltungsansätze: Optimierung der Prozeßsteuerung im Kanban-System und unternehmungsübergreifende Prozeßsynchronisierung mittels Just-in-time Prinzip | 19 |
| 2.4.3. | Wettbewerbsfähigkeit durch Zeitvorsprung und erhöhte Innovationsgeschwindigkeit: Prozeßparallelisierung und -beschleunigung mittels Simultaneous Engineering | 20 |
| 2.5. | Die Bedeutung eines markt- und kundenorientierten Produktionsmanagements als "Angelpunkt" im Lean Management | 21 |
| 2.5.1. | Geplante Kundenzufriedenheit: Produktliche Umsetzung der Kundenwünsche und marktorientierte Produktplanung | 21 |
| 2.5.2. | Integrierte Produkt- und Prozeßentwicklung sowie optimierte Produkt- und Prozeßabstimmung | 22 |
| 2.5.3. | Handhabung der Produkt- und Sortimentskomplexität durch Standardisierung, Modularisierung und Baukastensysteme | 23 |
| 2.6. | Relevanz des Methoden- und Technikeinsatzes: Exemplarische Darstellung eines aktuellen Planungsansatzes und zur Rolle der Automatisierungstechnik im Lean Management | 24 |
| 2.6.1. | Enumeration moderner Verfahrensweisen zur instrumentellen Unterstützung eines Lean Management | 24 |
| 2.6.2. | Vergleich mit den Besten der Besten durch Benchmarking | 24 |
| 2.6.3. | Das Technikkonzept im Lean Management: Vereinfachung vor Automatisierung durch "High Org" statt "High Tech" | 25 |
| 2.7. | Geordnete Zusammenschau konstitutiver Komponenten im Lean Management als Skizze eines gedanklichen "Lean"-Gebäudes | 26 |
| 3. | Integration und Ausgestaltung zentraler "Lean"-Aspekte in einem integrativen Managementkonzept | 28 |
| 3.1. | Der "Managementkubus" als theoretisch-strukturgebender Bezugsrahmen | 28 |
| 3.1.1. | Notwendige Erweiterung des Management-Verständnisses in ganzheitlicher Hinsicht und Bedeutung eines Bezugsrahmens zur Ordnung "schlanker" Gestaltungshinweise | 28 |
| 3.1.2. | Der "Managementkubus" als konzeptionelle Gesamtsicht und integrativer Ansatz einer Unternehmungsführung | 28 |
| 3.2. | Ausgestaltung der Unternehmungspolitik unter Lean-Aspekten | 30 |
| 3.2.1. | Perspektiven der Gestaltung der Unternehmungspolitik im Lean Management und ihr Ausdruck im Leitbild der Unternehmung | 30 |
| 3.2.2. | Sichtbarmachung und Verankerung von Politik und Philosophie der Unternehmung in Unternehmungsgrundsätzen | 31 |
| 3.2.3. | Kulturvermittlung und Kulturfaktoren: Zur Rolle der Unternehmungskultur als bedeutsames politisches Moment | 32 |
| 3.3. | Ansätze in ausgewählten betrieblichen Funktionsbereichen | 34 |
| 3.3.1. | Die "schlanke" Produktionskette: Entwicklung, Beschaffung, Fertigung und Logistik im Produktionsbereich als Lean Production i.e.S. | 34 |
| 3.3.1.1. | Ansätze zur Effektivierung der Produktentwicklung | 34 |
| 3.3.1.2. | Fertigungsmanagement und Fabrikbetrieb: Strukturierung und Reorganisation des "shop floor" in der fokussierten Fabrik | 35 |
| 3.3.1.3. | Extension der logistischen Kette zum unternehmungsübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerk durch Integration von Zulieferbetrieben, Händlern und Kunden | 37 |
| 3.3.2. | Die personalwirtschaftliche Dimension des Lean Management | 39 |
| 3.3.2.1. | Berührungs- und Anknüpfungspunkte zentraler Funktionsfelder betrieblicher Personalwirtschaft zum Lean Management | 39 |
| 3.3.2.2. | Flankierende Maßnahmen der Personalentwicklung zur Synchronisierung personeller Ressourcen und lean-induziertem Wandel | 39 |
| 3.3.3. | Erklärungsfragmente und Entwicklungstendenzen in fertigungsfernen Funktionsbereichen | 41 |
| 3.4. | Die Managementprozeßebene: Wesentliche Implikationen für zentrale Managementteilprozeße | 42 |
| 3.4.1. | Lean-Aspekte von Planung und Kontrolle im Controllingsystem der Unternehmung | 42 |
| 3.4.1.1. | Aufgabenschwerpunkte eines betrieblichen Controlling | 42 |
| 3.4.1.2. | Verhaltenssteuernde instrumentelle Controllingunterstützung in "schlanken" Unternehmungen vor dem Hintergrund einer erweiterten Controllingauffassung | 42 |
| 3.4.1.3. | Stoßrichtungen einer "schlanken" Strategieentwicklung: Differenzierung in Kern- und Randleistung, Outsourcing und "make-or-buy"-Entscheidungen | 44 |
| 3.4.2. | "Schlanke" Strukturen und Folgerungen für die Organisationsgestaltung | 45 |
| 3.4.2.1. | Die "flache" Hierarchie als aufbauorganisatorische Folge von Lean Management: Von der hierarchisch steilen Pyramide zur flachen Pagode | 45 |
| 3.4.2.2. | Veränderung der Ablauforganisation und überlegtes Schnittstellenmanagement als Konsequenzen der Prozeßorientierung | 46 |
| 3.4.3. | Führungsrelevante Implikationen des Lean Management und Kriterien "fitneßförderlicher" Mitarbeiterführung | 48 |
| 3.4.3.1. | Intention, Handlungs- und Gestaltungsfelder einer Führung unter "Lean"-Aspekten | 48 |
| 3.4.3.2. | Veränderte Anforderungen an die Führungskraft im Umfeld eines Wandels im Rollenverständnis betrieblicher Führung | 49 |
| 3.4.4. | Änderung und Wandel vor dem Hintergrund der lean-bestimmten Neuorientierung der Unternehmung | 50 |
| 3.4.4.1. | Überwindung von Widerständen und Implementationsbarrieren als Voraussetzung für erfolgreichen Wandel zur schlanken Unternehmung | 50 |
| 3.4.4.2. | Wandel-Pfade und Implementationsmuster zur Überwindung der "heavy Hürden" bei der Einführung von Lean Management | 51 |
| 3.5. | Ebenenspezifische Betrachtung und Ausgestaltungsmöglichkeiten der Idee einer "schlanken" Unternehmung | 52 |
| 3.5.1. | Die Ebene des Individuums: Neubestimmung und Neugestaltung der Mitarbeiterrolle im Lea(r)n Management | 52 |
| 3.5.2. | "Alle Macht den Teams": Zur Ausblendung der Abteilungsebene in der "schlanken" Unternehmung durch Teamarbeit und Forcierung von Kleingruppenaktivitäten | 53 |
| 3.5.3. | Lean Management im Bezugsfeld Unternehmung und Umwelt: Vernetzung mit dem engeren Umsystem in hybriden Unternehmungsverbänden und globales Agieren in weltweiten Wettbewerbsarenen | 54 |
| 4. | Möglichkeiten und Grenzen "schlanker" Unternehmungsführung und Beleuchtung der skizzierten Grundzüge in einem empirischen Schlaglicht | 57 |
| 4.1. | Problematisierung und Relativierung der Gestaltungskraft eines Lean Management | 57 |
| 4.1.1. | Verankerung der Lean-Bausteine in einer ganzheitlichen Strategie als Bedingung für die Erfolgswirksamkeit von LM | 57 |
| 4.1.2. | Übertragbarkeit der Methoden aus dem kulturell-gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext japanischer Unternehmungen auf westliche Kulturkreise | 58 |
| 4.1.3. | Möglichkeiten von Lean Management als Fitneß-Management | 59 |
| 4.2. | Entwicklungsstand des Lean Management bei schrittmachenden und richtungsweisenden Unternehmungen | 61 |
| 4.2.1. | Hinweise zu Ausprägung und Realisierungsgrad "schlanker" Formationen in ausgewählten Unternehmungen | 61 |
| 4.2.2. | Zentrale Problemfelder im Umsetzungsprozeß aus Sicht der Unternehmungspraxis | 63 |
| 5. | Lean Management als zukunftsrelevantes Leitbild einer Unternehmungsführung: "Fastenkur oder Fitneßmanagement?" | 64 |
| Literaturverzeichnis | 66 |
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Arbeit zitieren:
Jacobs, Steffen März 1994: Lean Management, Hamburg: Diplomica Verlag
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Schlanke Produktion, Unternehmensführung, Lean Management, Lean Production, Reengineering
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