Lean Controlling im e/mCommerce - Anforderungen an die Formulierung von KPIs in Startups und KMUs

Diplomarbeit von Hristomir Hristov

Einleitung:

1,6 Milliarden! Das ist die Anzahl der Internetuser im Juni 2009. Das Internet und sein unerschöpftes Potenzial faszinieren die Menschen bereits seit mehr als 15 Jahren. Nicht nur die Anzahl der Internetuser erreicht ständig neue Dimensionen, sondern auch die der Unternehmen, die das Internet nutzen, um ihre Geschäftskonzepte ‘online’ umzusetzen. Trotz der rasanten Technologieentwicklung und der starken Unternehmensbemühungen, sich als eine respektierte Organisation in der New Economy zu etablieren, existieren weiterhin viele noch nicht beantwortete Fragen bezüglich eines erfolgreichen Unternehmens im Internet. Die Schwierigkeit, ein Geschäftskonzept in die Realität umzusetzen, ist eine Frage, die viele Unternehmensgründer und Manager beschäftigt.

Eine weitere technologische Perspektive, die für Unternehmen eine deutlich zunehmende Bedeutung hat, ist die Welt der mobilen Technologien. Im Jahr 2009 besitzen mehr als vier Milliarden Menschen bereits ein Handy. Die rasante Verbreitung der Handys sowie weiterer mobiler Endgeräte, wie z.B. PDA (Personal Digital Assistant), Smartphones oder Netbooks, bietet den Unternehmen Möglichkeiten, neben ihren Tätigkeiten im Electronic Business (auch eBusiness genannt) zusätzliche Geschäftsmodelle und Erfolgsideen im Mobile Business (auch mBusiness genannt) zu realisieren.

Problemstellung und Ziel der Arbeit:

Die Popularität des eBusiness und mBusiness in der Wirtschaftssphäre hat dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen in der elektronischen (und mobilen) Welt wirtschaften und somit der Kampf um jeden Kunden deutlich verschärft wurde. Die Vergrößerung der Kundenbasis und die Generierung höherer Umsätze im Vergleich zu den Wettbewerbern erfordern sowohl innovative Vorgehensweisen als auch ein sehr fundiertes Wissen über Organisation und Strukturierung der Unternehmungen. Nur durch Effektivität und Effizienz in ihrem Handeln ist das Erreichen des angestrebten Erfolgs möglich.

Es ist eine Vorgehensweise zu schaffen, die die Unternehmensaktivitäten, die Kommunikation innerhalb der Unternehmung und die Wirtschaftlichkeit aller Bereiche in einer optimierten Weise präsentiert, um sich gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und höhere Umsätze generieren zu können. Zur Erreichung der Unternehmensziele sind die Prinzipien der Agilität und des Lean Thinking die obersten Prämissen der unternehmerischen Agenda.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Konzept einer erfolgreichen Unternehmenstransformation durch die Entwicklung eines Modells, das die strategischen Ziele eines KMUs oder eines Startups aus dem e/mBusiness in die Ebene der Geschäftsprozesse in einer effizienten und effektiven Weise transformiert.

Diese Organisationstransformation sowie die Verbesserung der Beziehungen und Aufgabenverteilungen zwischen den unternehmerischen Akteuren, auch in der Literatur als Change Management und Business Transformation bekannt, sind schwierige Aufgaben, die nur unter Analyse und Berücksichtigung der Umweltfaktoren, der Technologie- und Softwareentwicklung sowie durch eine Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens realisierbar sind.

Struktur der Arbeit:

Die Vorgehensweise bei der Betrachtung der einzelnen Kapitel dieser Arbeit wird in Abbildung 1 dargestellt. Als Ausgangspunkt werden die theoretischen Grundlagen des e/mCommerce erläutert. Der Fokus ist jedoch auf die darauf folgenden Kapitel zu legen, die das entwickelte Metamodell präsentieren und die Bedeutung des Business Value erläutern. Nach einer Schlussbetrachtung des Modells, bei welcher auf seine Anwendung eingegangen wird, schließt die Arbeit mit einem Fazit und Ausblick ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.4.1.5, Mittleres und unteres Management:

Alle drei Managementebenen werden gezielt getrennt voneinander betrachtet, um ihre unterschiedlichen Rollen im Unternehmen zu erläutern. Um die Aufgaben und Akteure klar einordnen zu können, werden zuerst die unterschiedlichen Managementebenen voneinander abgegrenzt.

Wie bereits erwähnt teilt sich das Management in oberes, mittleres und unteres Management auf (siehe 3.4.1.1). Das obere Management bestimmt das unternehmerische Ziel, die verfolgte Vision des Unternehmens und sorgt für die Koordination der Geschäftsbereiche. Das mittlere Management sorgt für die Erstellung von detaillierten Teilplänen und ihre Umsetzung in Geschäftsprozesse. Das untere Management konkretisiert diese Teilpläne. Es leitet und kontrolliert die Mitarbeiter bei der Ausführung der unternehmerischen Aktivitäten.

Die Differenzierung der Managementebenen in obere, mittlere und untere spiegelt auch die zeitlichen Dimensionen der von ihnen zu treffenden Entscheidungen wider: lang-, mittel- und kurzfristig. Eine alternative Bezeichnung der Managementebenen kann auch als strategische (obere), taktische (mittlere) und operative (untere) vorgenommen werden.

Aufgabe des mittleren Managements sind die (taktische) Konkretisierung der (strategischen) Planungen und Vorgaben des oberen Managements sowie ihre Vermittlung an das untere Management. Zum mittleren Management gehören Leiter der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) sowie Process Owner. Zu den Aufgaben des mittleren Managements zählt die konkrete und detaillierte Erstellung von Plänen, die bezüglich der in den einzelnen Bereichen zu erreichenden Ziele einen mittelfristigen Bezug haben, unter der Berücksichtigung aller benötigten Ressourcen und Umfeldanforderungen und -änderungen. Im Unterschied zum oberen Management hat das mittlere Management ‘einen höheren Differenzierungsgrad, eine stärkere Strukturierung der Planungsfelder sowie eine prägnante Informationsdarstellung’. Im Vergleich dazu hat es genau wie das obere Management die ‘Erklärungs- und Vermittlungsaufgabe’, welche eine gute Kommunikation zwischen den Managementebenen erfordert.

Zu den Aufgaben des unteren Managements (Product Owner & Team) zählen das Treffen operativer Entscheidungen und die operative Planung, wie z.B. die das Erstellen detaillierter Pläne und Zielvorgaben unter Spezifikation der Betriebs-, Personal- und Finanzmittel.

Die Aufgaben des oberen Managements sind eher strategischer Natur. Dem mittleren und unteren Management gehören hingegen die Objektfelder des Prozess- und Projektmanagements an. Aus unternehmerischer Sicht sind folgende Objektfelder zu definieren: Programm, Portfolio, Prozess, Projekte und Potenziale. Durch die Kommunikation in den Managementebenen wird anhand des Programmmanagements gewährleistet, dass die Strategien und die unternehmerischen Ziele mit einer detaillierten Sichtweise präzise und adäquat in ein ‘leistungswirtschaftliches Programm’ übersetzt und später alle ‘leistungswirtschaftlichen Objekte’ koordiniert werden. Das Portfoliomanagement vollendet durch Bündelung einheitlicher Objekte das Steuern komplexer Tatsachen. Mit dem Prozessmanagement wird die Konzentration der Akteure auf wichtige Aktivitäten gerichtet. Das Projekt- und Potenzialmanagement sorgen dafür, dass eine permanente Optimierung der Projekte während ihres Lebenszyklus erreicht wird und dass alle Potenziale der Unternehmung erkannt und sorgfältig behandelt und entwickelt werden.

Auf den unter dem oberen Management liegenden Managementebenen werden die Prozesse zur Umsetzung der strategischen Ziele durch die Prozessabgrenzung, -modellierung und -führung abgeleitet.

Nach Festlegung der unternehmerischen Strategie und der Ziele und der Spezifikation der CSFs sowie des Produktsortiments werden ‘Prozesskandidaten’ für jedes Geschäftsfeld ausgesucht. Diese werden anschließend in der Prozessmodellierung detailliert. Dabei geht es um die Ableitung tatsächlicher Geschäftsprozesse unter der Berücksichtigung einer ‘fachlich-konzeptionellen’ Perspektive. Beispielweise ist eine Automatisierung bestehender Prozesse oder eine komplette Neugestaltung bereits existierender Abläufe vorstellbar. Die Prozessdurchführung ist die eigentliche Ausführung der geplanten Geschäftsprozesse und ihre Ausrichtung an die von den höheren Managementebenen vorgegebenen Messgrößen und zu erreichenden Zielen. Eine sog. Re-Modellierung und ein erneuter Durchlauf der Prozesse könnten z.B. bei Schwachstellen im Prozessablauf usw. notwendig sein.

Gaitanides identifiziert die Prozesse und klassifiziert sie in vier Lebensphasen: Prozessidentifikation, -analyse, -design, -implementierung. Allweyer spricht von einem Geschäftsprozessmanagementkreislauf und erkennt vier Phasen des Prozessmanagement: strategisches Prozessmanagement, Prozessentwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling. Der strategische Managementprozess ist eine Aufgabe des oberen Managements, wobei u.a. Kernprozesse und strategische Ziele festgelegt werden. Bei der Prozessidentifikation ist eine Aufzählung der Hauptprozesse, Festlegung der Prozessgrenzen und eine Spezifizierung der strategischen Relevanz jedes einzelnen Prozesses vorzunehmen. Zu den Aufgaben des mittleren Managements gehören vielmehr die Prozessanalyse und das Prozessdesign. Bei der Prozessanalyse werden die Makroprozesse verfeinert und in Teilprozesse zerlegt. Bei dem Prozessdesign spricht man auch von Prozessoptimierung und -modellierung und somit von Identifikation, Bestimmung und Durchführung von Prozessverbesserungen. Diese Phase wird auch als Prozessentwurf bezeichnet. Bei der Prozessimplementierung findet die Umsetzung der entworfenen und spezifizierten Geschäftsprozesse statt. Als Herausforderung für jedes Unternehmen gilt die Motivation der Mitarbeiter. Nur mit einem hohen Motivationsgrad und vollständigen Verständnis für die zielunterstützenden Prozesse ist ihre Realisation mit Erfolg verbunden. Als Aufgabe sowohl des mittleren als auch des oberen Managements ist das Prozesscontrolling zu bezeichnen, wobei u.a. Kennzahlen erhoben, Prozesse geplant und gesteuert werden.

Eine zentrale Rolle im mittleren Management nehmen die sog. Process Owners ein, die auch als Prozessmanager oder -verantwortlicher bezeichnet werden. Neben der Steuerung und Optimierung der vom oberen Management bestimmten Geschäftsprozesse gehören zu ihren Aufgaben die Festlegung der Prozessziele und ihre dauerhafte Überwachung. Sie müssen die Mitarbeiter führen, steuern und unterstützen sowie die Geschäftsprozesse gegenüber Dritten vertreten.

Zu dem unteren Management zählen die sog. Prozessexperten, die für Teilschritte in einem Gesamtprozess oder für ähnliche Prozessketten sorgen. Sie sind für die Durchführung und Kontrolle des Tagesgeschäftes verantwortlich. Ihre Aufgabenspezifikation hängt von den unternehmerischen Aktivitäten ab, z.B. Bearbeitung von Kundenaufträgen oder Formulierung und Schließung von Verträgen.

Eine weiterführende Betrachtung der Prozesse und ihrer Beteiligten ist an dieser Stelle nicht erforderlich, da das Ziel dieser Arbeit die Transformation der strategischen Ziele in die Ebene der Geschäftsprozesse ist.

In dem Zusammenhang einer unternehmerischen Transformation spielt der Führungsfaktor eine besondere Rolle. Die Betrachtung des mittleren und unteren Managements ist mit der Leitung und Steuerung von Projekten und Prozessen beschäftigt. ‘Effiziente Kommunikation und gute Motivation der Teammitarbeiter sind wesentliche Schlüssel zur Bewältigung hoher Herausforderungen - dies gilt erst recht bei IT-Projekten zur Umorganisation’. Im Bezug auf eine agile Führung von Projekten entwickelten 17 bekannte Software-Entwickler im Jahr 2001 das agile Manifest, dessen Hauptaussage lautet:

‘Wir entdecken bessere Wege zur Entwicklung von Software, indem wir Software entwickeln und anderen bei der Entwicklung helfen. Durch diese Tätigkeiten haben wir gelernt, dass uns:

Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software wichtiger ist als umfangreiche Dokumentation, Kooperation mit Projektbetroffenen wichtiger ist als Vertragsverhandlungen, Reaktion auf Änderungen wichtiger ist als das Festhalten an einem starren Plan.

Natürlich sind auch die Dinge auf der rechten Seite wichtig, aber im Zweifelsfall schätzen wir die der linken Seite höher ein’.

Zusätzlich zu dem agilen Manifest ist bei der Entwicklung eines agilen Projekt- und Prozessmanagements die Beachtung weiterer wesentlicher Aspekte von Bedeutung, wie z.B. die permanente Orientierung am Kundennutzen, Aufbauen von Vertrauen und Transparenz, Reduktion von Planungsaufwendungen und Lernen im Projekt.

Die Aufgaben des mittleren Managements zur Vermittlung und Aufklärung der unternehmerischen Strategie und Ziele sowie (teilweise) Erstellung und Detaillierung von Plänen, die dank des unteren Managements und der Softwareentwickler in eine hochqualitative und konkurrenzfähige Software umgesetzt werden, kann nur durch eine agile Führung und die das Streben nach einer besseren Kommunikation innerhalb des Unternehmens erreicht werden.