Kundenrückgewinnung

MA-Thesis / Master von Carlo Morhard

Einleitung:

Würden Sie einen Silber-Barren im Wert von mehreren Hundert Euro liegen lassen, wenn Sie merken, dass er Ihnen auf den Boden gefallen ist ? Oder würden Sie hoffen den gleichen Silber-Barren oder sogar einen Gold-Barren irgendwo am Boden wiederzufinden? Unlogisch und unsinnig? Genauso handeln viele Unternehmen, wenn ihre Kunden abwandern.

Aktuell müssen sich weltweit viele Unternehmen mit den Grenzen ihrer Expansion auseinandersetzen. Wachstum ist vielfach nur noch über Marktanteilsgewinne auf Grundlage von Übernahmen oder Fusionen zu bewerkstelligen. Speziell in der Theorie, aber auch in der Praxis hat schon seit 1985 ein grundsätzliches Umdenken stattgefunden. Strategien und Maßnahmen zur kostenintensiven Akquisition neuer Kunden standen bis dahin im Zentrum der Marktbearbeitung. Die Anbieter haben sich seitdem verstärkt um einen dauerhaften Aufbau und die Pflege ihrer Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden bemüht. So stehen heute die Themen des Customer Relationship Management im Vordergrund. Mit der Erhöhung der Kundenbeziehungsdauer steigt die Profitabilität der Kunden, bedingt durch ‘Up- und Cross-Selling’, ‘Niedrigere Transaktionskosten’, ‘Geringere Preissensibilität’ und ‘Höhere Weiterempfehlungsraten’.

Diese Überlegungen werden durch wissenschaftliche Studien bestätigt, die ermittelt haben, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal rentabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden. Trotz dieser intensiven Investition in die Kundenbeziehung sehen sich Firmen mit einer zunehmend sinkenden Kundentreue konfrontiert, sodass sich Kundenabwanderung nicht gänzlich verhindern lässt. Sogar eine hohe Kundenzufriedenheit vermag die Kundenabwanderung nicht verhindern. Branchenübergreifende Untersuchungen zeigen auf, dass bis zu 60% der abgewanderten Kunden sehr zufrieden oder zufrieden mit den Leistungen und Produkten des jeweiligen Anbieters sind.

Die Kundenabwanderung wird durch sinkende Loyalitätsquoten verschärft und jährliche Abwanderungsquoten von bis zu 30% sind nicht mehr selten. Die Ursachen liegen beispielsweise in der steigenden Alternativenzahl von homogenen Produkten / Dienstleistungen, dem verschärften Wettbewerb im Zuge der Globalisierung, einer zunehmenden Informationstransparenz, der steigenden Mobilität der Kunden sowie in gesellschaftlichen Trends wie die erhöhte Akzeptanz von Neuerungen oder die wachsende Neigung zum Vergleich.

Die möglichen Geschäftspotenziale der in der Kündigungsphase befindlichen bzw. der ehemaligen Kunden scheinen mit der Kündigungsaussprache bzw. mit der Auflösung der Geschäftsbeziehung bei zahlreichen Unternehmen in Vergessenheit zu geraten. Obwohl mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung durch sinkende Transaktionskosten, Folgekäufe und ein verstärktes Weiterempfehlungsverhalten die Profitabilität steigt, werden auch bei ertragreichen Kunden die potenziellen Rückgewinnungsprozesse viel zu selten angewendet. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie erfolgreich eine methodisch durchdachte Kundenrückgewinnung sein kann. Best-Practice-Unternehmen berichten von sehr hohen Rückgewinnungsquoten und daraus resultierend bemerkenswerten Renditen für die Unternehmen. Des Weiteren ist ein für die Kundenrückgewinnung entscheidender Effekt zu beobachten: Verlorene Kunden entwickeln nach ihrer erfolgreichen Rückgewinnung eine stärkere Loyalität und Profitabilität als Stammkunden.

Als Gründe für die Missachtung der Kundenrückgewinnung können die Scheu vor der Beschäftigung mit abgewanderten Kunden und das damit verbundene Bekenntnis von Fehlentwicklungen im Unternehmen genannt werden. Weitere Gründe liegen in der fehlenden Verbreitung von qualitativ hochwertigen Rückgewinnungsinstrumenten sowie in einer Kultur des Erfolges, die eine Auseinandersetzung mit den wirklichen Abwanderungsursachen nicht fördert. Überdies scheinen viele Mitarbeiter die Möglichkeiten und die Dringlichkeit der Kundenrückgewinnung noch nicht ausreichend erkannt zu haben.

Als Folge davon werden unsystematische und isolierte Einzelmaßnahmen durchgeführt, die den langfristigen Unternehmenserfolg nicht unterstützen und in ihrer Unprofessionalität große Risiken wie die Abwanderung von verärgerten Kunden bergen.

Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Attraktivität der Kundenrückgewinnung und der bisher geringen Forschungstätigkeit auf diesem Gebiet ist es die Zielsetzung dieser Arbeit, einen Anteil zur grundlegenden Verbesserung des Verständnisses der Kundenrückgewinnung zu liefern. Es soll insbesondere aufgezeigt werden, wie eine Kundenrückgewinnung unter Beachtung von sieben Erfolgsprinzipien durchgeführt werden kann. Die ausgewählten Prinzipien gewähren zudem einen Überblick über die für die Praxis relevanten Aspekte und bieten wertvolle Anregungen und Entscheidungshilfen.

Die Kapitel der Master Thesis sind modular aufgebaut, sodass es dem Leser möglich ist, sich gezielt mit einzelnen Aspekten der Kundenrückgewinnung oder mit einzelnen Kundenrückgewinnungsprinzipien zu beschäftigen.

Die Master Thesis ist in fünf Kapitel gegliedert. In Kapitel eins erfolgen die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit.

In Kapitel zwei wird zuerst auf die Entwicklungsgeschichte der Kundenrückgewinnung eingegangen. Danach werden die Grundlagen der Kundenrückgewinnung besprochen. Dazu werden neben der Einordnung der Kundenrückgewinnung als Bestandteil des CRM auch die Abgrenzung zu anderen Gebieten, die begrifflichen Grundlagen und die Bedeutung des KRM analysiert. In diesem Kapitel können dann schlussendlich die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements aufgezeigt werden.

Im Anschluss wird im dritten Kapitel der Master Thesis der Stand der Forschung zur Kundenrückgewinnung vorgestellt und die theoretischen, konzeptionellen und empirischen Stände der Forschung sowie deren Defizite werden aufgezeigt.

Inhalt des vierten Kapitels ist die Darstellung der sieben Prinzipien zum Kundenrückgewinnungserfolg. Hier wird das erste Prinzip vorgestellt: Kundenabwanderungs-Prävention statt einer nachgelagert stattfindenden Reaktion. Den Anschluss daran bilden die Analyse der grundlegenden Kundenrückgewinnungs-Prozessschritte, des Kundenrückgewinnungs-Lebenszyklus und der Kundenrückgewinnungs-Segmentierung. Den Anschluss daran bildet das Kundenrückgewinnungs-Controlling. In dem sechsten Prinzip wird auf die rechtlichen Aspekte der Kundenrückgewinnung eingegangen. Das Kapitel abschließend wird der Kundenrückgewinnungs-Effekt besprochen, wonach auch zufriedene Kunden kündigen.

Aufbauend auf den ermittelten Erkenntnissen wird in Kapitel 5 ein abschließendes Fazit zum Kundenrückgewinnungsmanagement gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

	Vorwort	I
	Management Summary	II
	Inhaltsverzeichnis	IV
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Abkürzungsverzeichnis	VII
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung und Zielsetzung	1
1.2	Aufbau der Arbeit	4
2.	Grundlagen der Kundenrückgewinnung	6
2.1	Entwicklungsgeschichte der Kundenrückgewinnung	6
2.2	Kundenrückgewinnung als Bestandteil des CRM	9
2.3	Abgrenzung der Kundenrückgewinnung	12
2.4	Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements	17
2.5	Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements	22
3.	Stand der Forschung zur Kundenrückgewinnung	24
3.1	Stand der theoretischen Forschung	24
3.2	Konzeptionelle KRM-Forschung	29
3.3	Empirische-KRM-Forschung	34
3.4	Defizite in der Kundenrückgewinnungsforschung	38
4.	Sieben Prinzipien zum Rückgewinnungs-Erfolg	40
4.1	Prävention statt Reaktion	40
4.2	Die grundlegenden Prozessschritte der Kundenrückgewinnung	46
4.3	Kundenabwanderungs-Lebenszyklus	48
4.4	Kundenrückgewinnungs-Segmentierung	50
4.5	Kundenrückgewinnungs-Controlling	55
4.6	Rechtliche Aspekte des Kundenrückgewinnungsmanagements	57
4.7	Auch zufriedene Kunden kündigen	62
5.	Fazit	64
	Literaturverzeichnis	66

Textprobe:

Kapitel 3.2, Konzeptionelle KRM-Forschung:

Das in den Wirtschaftswissenschaften am häufigsten verwendete Konzept des Kundenrückgewinnungsmanagements ist das 5-Phasen-Modell von Stauss / Friege. Im Folgenden werden diese fünf Phasen des KRM ausführlich vorgestellt.

KRM-Zielsetzung / Phase 1:

Die KRM-Zielsetzung kann nach direkten und indirekten Zielen unterschieden werden. Als direktes Ziel wird die Rückgewinnung, also der Wiederkauf bzw. die Reaktivierung eines Vertrages, angesehen. Die indirekten Ziele lassen sich in Kommunikations-, Profitabilitäts- und Informationsziele differenzieren.

Profitabilitätsziele:

Umsätze, Deckungsbeiträge und Gewinne.

Vermeidung von Opportunitätskosten (Neukunden-Gewinnung).

Kommunikations- / Informationsziele:

Erkenntnisse zu Qualitätsproblemen.

Lösung von Qualitätsproblemen.

Abwanderungs-Analyse / Phase 2:

Im Mittelpunkt der zweiten Phase stehen:

Die Identifikation der abgewanderten Kunden.

Der Kundenwert der Kunden.

Die Segmentierung der Kunden.

Die Identifikation abgewanderter Kunden kann hinsichtlich der Art der Abwanderungskommunikation entlang zweier Dimensionen erfolgen: implizite und explizite Abwanderung. Statistische Schätzverfahren oder Heuristiken werden bei impliziten (nicht direkt kommunizierten) Abwanderungen eingesetzt, um zu ermitteln, ob und wann ein Kunde abwandert bzw. abgewandert ist. Allgemein geht man davon aus, dass ein Kunde abgewandert ist, wenn er unter ein vorher definiertes Aktivitäts-Niveau (z.B. Anzahl von Kontakten mit dem Anbieter oder Anzahl der Käufe) fällt. Eine einfache Bestimmung einer expliziten Abwanderung ist bei Kunden gegeben, die ihre Absicht durch eine handschriftliche bzw. persönliche (telefonische) Kündigung aussprechen. Des Weiteren ist eine Zuordnung abgewanderter Kunden mit Hilfe der Bestimmung der Abwesenheitsdauer möglich. Dabei werden zwei potenzielle Ausprägungen unterschieden:

Das Kündigungsmanagement mit einer langen Abwesenheitsdauer.

Das Revitalisierungsmanagement mit einer kurzen Abwesenheitsdauer.

Der Kundenwert ist ein weiteres wichtiges Kennzeichen in der Abwanderungsanalyse.

Auf der Grundlage der ermittelten Kundenwerte werden zukünftig profitable Kunden mit dem Ziel der Rückkehr angesprochen. Die Schwierigkeit bislang angewendeter Kundenwertprozesse besteht darin, dass die Wertigkeit des Kunden in der Vergangenheit als Grundlage für die Bestimmung des zukünftigen Kundenwerts dient. Um diese Problematik zu umgehen, haben Friege und Stauss einen Second Lifetime Value entworfen, der die zukünftige Unternehmen-Kunden-Beziehung berücksichtigt.

Die Kundensegmentierung ist der letzte Teil dieser Phase. Die Wirtschaftswissenschaften sind weitestgehend einhellig der Meinung, dass Kunden nach ihrem Kundenwert und ihrer Rückgewinnungswahrscheinlichkeit im Sinne eines Erwartungswertes segmentiert werden sollten. Auf Grundlage dieser Segmentierung werden differenzierte Strategien zur Ansprache der Kunden aufgestellt. In der KRM-Forschung liegt dessen ungeachtet keine empirische Untersuchung vor, inwieweit Firmen diese Rückgewinnungssegmentierung nützen und welche Effekte damit erreicht werden.

KRM-Aktivitäten / Phase 3:

Die Aktivitäten des Kundenrückgewinnungsmanagements können auf Grundlage der 3 folgenden Kriterien ausgearbeitet werden:

Die Rückgewinnungs-Ansprache.

Das Rückgewinnungs-Angebot.

Der Rückgewinnungs-Zeitpunkt.

Die Rückgewinnungs-Ansprache:

Der Typus des Dialogs wird in der Rückgewinnungsansprache behandelt. Es wird dabei nach der Einbindung von Mitarbeitern (unpersönlich oder persönlich) und der Standardisierung (individualisiert oder standardisiert) unterschieden. Bei dem Entwurf der Kundenansprachen-Standardisierung kann gänzlich oder partiell auf ein standardisiertes bzw. personalisiertes (individualisiertes) Konzept zurückgegriffen werden. Bezüglich der Berücksichtigung von Mitarbeitern in Gestalt des persönlichen Kundenkontakts sind das Telefonat oder das Face–to-Face-Gespräch zu nennen. Bei der unpersönlichen Ansprache wird der Mitarbeiter nicht eingesetzt, es wird stattdessen auf postalische und elektronische Kundenkontakte zurückgegriffen.

Das Rückgewinnungs-Angebot:

Es können die drei Angebotsarten ‘finanzielles Angebot’ (z.B. Geldbetrag oder ein monatlicher Rabatt), ‘materielles Angebot’ (z.B. ein neues Handy oder andere Produkte) und ein ‘immaterielles Angebot’ (z.B. ein besserer Kundenstatus) unterschieden werden.

Der Rückgewinnungs-Zeitpunkt:

Der Zeitpunkt, an dem der Kundenrückgewinnungsprozess startet, kann sich in eine direkte (unmittelbare) und spätere Ansprache unterteilen. In der Praxis lässt sich meist eine Kombination beider Ansprachenarten feststellen. Dies kann z.B. ein nach Kündigungsaussprachezeitpunkt und Restlaufzeit ausgestalteter Prozess sein.

KRM-Controlling / Phase 4:

Das Ziel des KRM-Controllings muss darin gesehen werden, das Kundenrückgewinnungsmanagement auf Grundlage der Unternehmenszielsetzung zu beurteilen. Im Mittelpunkt des KRM-Controllings steht neben den Nutzeneffekten, Erfolgsquoten und den KRM-Kosten vor allem die Profitabilität der Rückgewinnung.

Eine weitere Unterscheidung des KRM-Erfolges kann auf Grundlage des Verhältnisses des KRM-Nutzens und der KRM-Kosten durchgeführt werden. Dabei können 3 mögliche Gewinn-Komponenten des KRM unterschieden werden:

Ökonomischer Gewinn.

Kommunikativer Gewinn.

Informativer Gewinn.

Die Kosten des Kundenrückgewinnungsmanagements setzen sich aus den folgenden Kosten zusammen:

Kosten für das Rückgewinnungs-Angebot.

Kosten für die Kommunikation.

Kosten für Prämien.

Kosten für die Wiedergutmachung.

Das Verhältnis aus KRM-Gewinn und den KRM-Kosten wird als Profitabilität bezeichnet.

Eine weitere Kennzahl, die jedoch in der praktischen Umsetzung kaum benutzt wird, ist das Verhältnis der permanent zurückgewonnenen Kunden zu allen Kunden, es wird als Eingliederungserfolgsquote bezeichnet.

Aufgaben und Prozesse / Phase 5:

Das Ziel dieser fünften Phase besteht darin, die gewonnenen Informationen aus dem Kundenrückgewinnungsmanagement wie z.B. die Gründe, die zu einer Kündigung führen, in die Verbesserung des KRM-Prozesses zu integrieren.

Wie eine Studie der Universität Münster aus dem Jahr 2007 aufzeigt, sehen 44 Prozent der befragten Teilnehmer die Verbesserung des Unternehmensangebots als eine Zielsetzung des KRM an. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Kundenrückgewinnungsstrategien ist die Überprüfung, ob die gewonnenen Informationen überhaupt in den Prozess integriert werden sollen, ein bedeutender Teil dieser Phase.

So können natürlich einige Teilprozesse des KRM aus Sicht der zurückzugewinnenden Kunden unerwünscht, aber natürlich für das Unternehmen erwünscht sein (z.B. sich um spezielle Kundensegmente nicht wie gewünscht zu kümmern).

Bei den Nachbetreuungsprozessen geht es darum, die zurückgewonnenen Kunden richtig zu behandeln. Es scheint fraglich zu sein, ob diese Kunden anders zu behandeln sind als ‘normale’ Bestandskunden. In der Unternehmenspraxis findet derzeit kaum eine Unterscheidung statt.

Der Autor bezweifelt jedoch, dass dieses Vorgehen angebracht ist. Eine Unterscheidung nach Häufigkeit und Ursache der Abwanderung sollte durchaus sinnvoll sein; insbesondere wenn es sich um ‘notorische Kündiger’ handelt, die bewusst eine Kündigung aussprechen, um in eine bessere Verhandlungsbasis gegenüber dem Unternehmen zu gelangen.

In der KRM-Forschung gibt es interessante Anhaltspunkte, die darauf hindeuten, dass ein erheblicher Teil der Kunden regelmäßig seine Verträge kündigt. Es ist hier in der Praxis zu überprüfen, inwieweit sich diese Mehrfachkündiger in Bezug auf ihren Kundenwert von anderen Kunden unterscheiden.