Kundenorientierung von Dienstleistungsunternehmen als kritischer Erfolgsfaktor

Diplomarbeit von Madlen Martin

Einleitung:

Die herausragende Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit als unternehmerische Ziel- und Steuerungsgrößen sind in der Managementliteratur seit Jahren unbestritten. Das Marketing rückt schon traditionell die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt seines konzeptionellen Selbstverständnisses als marktorientierte Unternehmensführung. Darüber hinaus haben in den letzen Jahren weitere vielbeachtete unternehmensweite Führungskonzepte – wie z. B. das CRM diesen Gedanken aufgegriffen und in das Bewusstsein unternehmerischer Entscheidungsträger gerückt. Inzwischen sind auch in der Praxis Bekenntnisse zu Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit eine Selbstverständlichkeit.

Der Gedankengang hinter diesem ausgeprägten Bemühen um Kundenzufriedenheit liegt in ihrer vermuteten Bedeutung für den ökonomischen Erfolg. Kundenzufriedenheit gilt als Voraussetzung für Kundenbindung und -loyalität und somit für die Realisierung ökonomischer Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn. Kotler/Bliemel bringen es auf folgende Formel: „Ein Unternehmen macht Geld, wenn es seine Kunden mehr zufrieden stellt, als die Konkurrenz es vermag.“ Im Laufe der vergangenen Jahre ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensführung deutlich angestiegen. Wie nur wenige andere Themen erfährt der Bereich der Kundenorientierung zur Zeit breite Aufmerksamkeit; doch trotz der Einsicht in das Erfordernis verbesserter Leistungen am Kunden weist die praktische Umsetzung immer noch erhebliche Lücken auf. Theoretisch besteht heutzutage kein Zweifel mehr daran, dass die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenorientierung sowohl intern als auch am Markt durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung darstellt. Auch in Zukunft werden unsere Märkte geprägt sein vom Wandel des Verkäufermarktes zum Käufermarkt und eine stärkere Positionierung der Kunden ermöglichen.

Der Wettbewerbsdruck nimmt durch fortschreitende Internationalisierung, hohem Sättigungsniveau und immer rascheren technologischen Wandel weiterhin zu. In den vergangenen Jahren konnten bereits zahlreiche Initiativen auf dem Gebiet der Kundenorientierung beobachtet werden. Begriffe wie „Total Customer Care“ oder „Customer Relationship Management“ sind modern, treffen den Zeitgeist der Menschen, und viele Unternehmen rühmen sich, auf diesem Gebiet bereits weit reichende Maßnahmen eingeleitet zu haben. Dabei ist in der Unternehmenspraxis, wenn überhaupt, eine überwiegend technologische Interpretation dieses Begriffes und dementsprechend der Einsatz von entsprechender Software zur Steuerung von Kundenbeziehungen zu beobachten.

Trotz allem Aktionismus stellt sich jedoch häufig eine Steigerung der Kundenorientierung nicht ein. Die Wirklichkeit vieler Unternehmen sieht meist so aus, dass zwar an ausgewählten Einzelaspekten, wie z. B. Kundendatenbanken oder Call-Centern gearbeitet wird, ein integriertes Gesamtkonzept zur Durchsetzung von Kundenorientierung im realen Unternehmensalltag aber fehlt. Eine Verbindung von strategischen Initiativen und anschließender operativer Umsetzung wird nur unzureichend oder gar nicht geschafft. Unternehmen nutzen darüber hinaus gerne den Begriff der Kundenorientierung, um ihren Kunden einen häufig nicht vorhandenen Wettbewerbsvorteil zu suggerieren und fallen dabei in eine Lücke zwischen kommunizierten Anspruch und gelebter Wirklichkeit.

Gang der Untersuchung:

Die letzten Jahre waren für Unternehmen vieler Branchen durch eine Sättigung der Nachfrage und steigenden Konkurrenzdruck gekennzeichnet. Basierend auf der Überlegung, dass es in einer verschärften Situation des Käufermarkts effizienter ist, bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden, statt sich wie es lange praktiziert wurde, fast ausschließlich auf die Gewinnung neuer Kunden zu konzentrieren, fand das Konzept des Relationship Marketing Verbreitung in Marketingwissenschaft und Wirtschaft. Parallel dazu stieg die Popularität des internen Marketings, und es wurde versucht, bei der Leistungserstellung die Erwartungen und Wünsche der Kunden stärker zu berücksichtigen.

Ziel dieser Arbeit ist es, Kundenorientierung als einen integrierten Gesamtprozess darzustellen, in dem der Kunde und seine individuellen Erwartungen und Bedürfnisse im Fokus der Untersuchung stehen und geeignete Managementsysteme und Maßnahmen aufgezeigt werden, um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen. Ausgehend davon gilt es zunächst, den Begriff der Kundenorientierung zu klären und eindeutig zu definieren.

Es wird auf die Erfolgskette der Kundenorientierung eingegangen und warum weiterhin notwendiger Handlungsbedarf bei der Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse besteht. Hierauf rückt der Konsument und seine Motivation in den Mittelpunkt. Die Bedeutung und Voraussetzungen für Kundenzufriedenheit werden aufgezeigt, der Zusammenhang zwischen Kundenbindungsmanagement und Beschwerdemanagement erläutert. Im Anschluss wird das CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie vorgestellt, mit der Zielsetzung Kundenorientierung, Kostenorientierung und Prozessoptimierung.

Eine Studie veranschaulicht in Kapitel 4 die Definition von Zielgruppen am Bespiel der „Deutschen Kreditbank AG“ bis hin zu dem Ansatz, den Kunden als echtes Individuum zu begreifen. Die Untersuchung erfolgt größtenteils mit Hilfe der Studie „Typologisierung von Direktbank-Kunden“ von Prof. Homburg und Partner. Nachdem in Kapital 5 auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität eingegangen wird, soll im Anschluss das Qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM) und die Relevanz der Zufriedenheitstypen/ Unzufriedenheitstypen erklärt werden.

Kapitel 6 beinhaltet die Instrumente der Kundenbindung. In der vorliegenden Arbeit wird sich diesbezüglich der Definition von Bruhn angeschlossen, da diese bereits breiten Eingang in die Literatur gefunden hat. „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden zu stabilisieren, beziehungsweise auszuweiten.“ Zudem soll in Kapitel 6 auf die aktive Nutzung des Beschwerdemanagements zur Kundenbindung aufmerksam gemacht werden.

Kapitel 7 befasst sich ausschließlich mit der zukunftsorientierten Analyse von Kundendaten. Die Kosten-Nutzenanalyse wird hierbei ebenso behandelt wie die empfohlene Vorgehensweise zur Steigerung des Kundenwerts. Die Aufstellung der These: „CRM als Prozess, der sich auch in Jahren noch auszahlt“ dient als Fazit.

Innerhalb der Schlussbetrachtung in Kapitel 8 erfolgen eine Zusammenfassung der behandelten Themen sowie ein Ausblick auf weitere zukünftige Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen im Rahmen der Kundenorientierung stellen muss.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3, Bedeutung Kundenzufriedenheit/Kundenloyalität: In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenserfolgs erfahren die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit bzw. Zwecktauglichkeit) und die Kundenzufriedenheit große Aufmerksamkeit. So belegen zahlreiche empirische Untersuchungen, dass eine Verbesserung der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden erhöht. Da Zufriedenheit wiederum als die entscheidende Determinante des zukünftigen Unternehmenserfolgs gilt, liegt die Relevanz bedürfnisgerechter Leistungen für die Existenzsicherung des Anbieters auf der Hand.

Zufriedene Kunden weisen eine beachtliche Loyalität gegenüber einer einmal erworbenen Leistung eines bestimmten Anbieters auf. Die damit verbundene Wiederkaufrate sichert dem Unternehmen eine dauerhafte Absatzbasis, und die loyalen Kunden verkörpern somit einen bedeutsamen immateriellen Wert. Ein weiteres Argument bildet die mit einer hohen Zufriedenheit einhergehende Reduzierung der Preiselastizität der Kunden.

Zufriedene Nachfrager zeigen eine höhere Bereitschaft, mehr für eine Leistung zu bezahlen und wandern dementsprechend bei einer Preiserhöhung nicht sofort zu einem Wettbewerber mit einem preisgünstigeren Angebot ab. Diese niedrige Preissensibilität eröffnet dem betreffenden Anbieter eine Fülle preispolitischer Aktionsmöglichkeiten und reduziert gleichzeitig die taktischen Optionen der Konkurrenz. Häufig reichen beachtliche Preisabschläge und unentgeltliche Zusatzleistungen, wie kostenlose Zulieferung und Wartung, nicht aus, um einen zufriedenen Nachfrager abzuwerben.

Darüber hinaus erhöht die Kundenzufriedenheit auch das cross-selling-Potential eines Anbieters, da zufriedene Kunden eher geneigt sind, größere Mengen zu beziehen und unter Umständen auch zu anderen Leistungen aus dem Sortiment zu greifen. Schließlich entsteht ein weiterer positiver Effekt auf den Unternehmenserfolg durch die verstärkte Neigung zufriedener Kunden, die Vorteile eines Produktes und möglicherweise die Nachteile des Konkurrenzangebotes anderen Konsumenten zu vermitteln. Die Mundpropaganda zeichnet sich durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit aus und erleichtert dadurch die Akquisition von Neukunden. Zusätzlich trägt es dazu bei, neue Güter erfolgreich am Markt zu platzieren.

Im Zentrum eines aktiven Beschwerdemanagements steht das Ziel, auf artikulierte Unzufriedenheit so zu reagieren, dass diese abgebaut bzw. nach Abschluss des Beschwerdemanagementprozesses die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt ist. Die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit steht wiederum unmittelbar mit dem Ziel der Steigerung der Kundebindung in Zusammenhang.

Ergebnisse aus einer Schweizer Studie verdeutlichen, dass Kunden, die sich bei einem Mangel beschweren, wesentlich höhere Kundenzufriedenheits- und –bindungswerte aufweisen (80,7 und 85,0) als Kunden, die sich nicht beschwerden (74,6 und 81,2). Dies lässt den Schluss zu, dass durch aktives Beschwerdemanagement bzw. adäquate Reaktion auf Beschwerden eine deutliche Verbesserung der Kundenzufriedenheit und –bindung erreicht werden kann. Angesichts dieser eindeutigen Ergebnisse ist nach Bruhn eine noch stärkere Implementierung des Beschwerdemanagements in der Unternehmenspraxis zu fordern.