Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen in der Logistik - Bedeutung und Instrumente

Diplomarbeit von Bastian Jannermann

Einleitung:

Positive Nachrichten prägen die momentane Stimmung auf dem deutschen Logistikmarkt. Neben 2,5 Millionen Erwerbstätigen, die diesem Sektor konkret zugeordnet werden können, verzeichnete die Branche allein im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen von 185 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Anteil von fast 8% am deutschen Bruttosozialprodukt und untermauert die Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges.

Als treibende Kraft dieser Entwicklung fungiert u. a. die fortschreitende Globalisierung. Unternehmen sehen sich vermehrt mit einem dynamischen Wettbewerbsumfeld konfrontiert, das diese vor dem Hintergrund kürzerer Produktlebenszyklen, des zunehmenden technologischen Wandels, steigenden Kostendrucks entlang der gesamten Wertschöpfungskette sowie sich ständig verändernder und anspruchsvollerer Kundenanforderungen, vor immer neue Herausforderungen stellt. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die wachsende Substituierbarkeit der Güter verlangen von den Unternehmen, neue Wege zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zu suchen. Häufig besteht für Industrie- und Handelsunternehmen nur die Möglichkeit, einmalige, unverwechselbare Produkteigenschaften zu entwickeln oder sich über Sekundärleistungen – wie z. B. einen schnelleren und zuverlässigeren Lieferservice – vom Wettbewerb abzusetzen. Die notwendige Konzentration auf die Kernkompetenzen sowie das steigende Bewusstsein, auch in anderen, nicht zum Hauptgeschäft zählenden Bereichen hohe Qualität zu geringen Kosten abzuliefern, fördert vielfach die Bereitschaft zum Outsourcing.

Besonders die Logistik, als ein Geschäftsfeld im Unternehmen, wird sehr oft an externe Spezialisten (Logistikdienstleister) ausgelagert. Fehlende Erfahrungen sind neben der Erkenntnis, dass der Logistikerfolg positive Wirkung auf den gesamten Unternehmenserfolg ausübt, häufig genannte Argumente für diese Maßnahme. Profiteure sind die Logistikdienstleister, die mit der Übertragung der Aufgabe eine spezifische logistische Dienstleistung für die jeweiligen Unternehmen erbringen. Dennoch herrscht auch in der Logistikbranche eine hohe Wettbewerbsintensität. Mit dem Wissen, dass nur diejenigen Dienstleistungen am Markt erfolgreich sind, die für den Kunden einen kontinuierlichen Wettbewerbsvorteil bewirken, ergibt sich für die Logistikdienstleister die Notwendigkeit, laufend kundenorientiert nach innovativen Lösungen zu suchen, um auch in Zukunft auf dem Markt erfolgreich agieren zu können. Der empirisch bestätigte Zusammenhang zwischen Logistik- und Unternehmenserfolg und die Gewissheit, dass hohe Flopraten bei der Entwicklung innovativer Services nach einer stärkeren Integration des Kunden verlangen, sollten für den Abnehmer wie auch den Erbringer der Dienstleistung zu der Erkenntnis einer sehr engen Zusammenarbeit führen. Ebenfalls verstärkt wird der Druck zu einer intensiveren Interaktion durch die Gegebenheit, dass Dienstleistungen oft als Problemgüter angesehen werden. Die Gründe dafür liegen in den spezifischen Merkmalen einer Dienstleistung begründet, die die Anbieter bei der Entwicklung als auch bei der Ausführung nachhaltig vor große Herausforderungen stellen.

Die Intention der vorliegenden Arbeit besteht angesichts der zuvor beschriebenen Problemstellung darin, die Bedeutung der Integration des Kunden bei der Erstellung einer Dienstleistungsinnovation aufzuzeigen. Die Darstellung und Diskussion von Methoden und Instrumenten, die den Logistikdienstleister im Innovationsprozess dabei unterstützen, den Konsument der Dienstleistung in die Entwicklung einzubinden und im Ergebnis schließlich zu einer hohen Kundenzufriedenheit beizutragen, bilden die weiteren Ziele der Ausführungen. Insgesamt greift diese Arbeit mit dem Fokus auf Dienstleistungsinnovationen eine Thematik auf, die erstaunlicherweise nicht im Blickfeld der wissenschaftlichen Forschung und der öffentlichen Diskussion steht. Betrachtet man die steigende Bedeutung von Dienstleistungen für die Volkswirtschaft – nach BULLINGER/ SCHREINER bilden diese heute bereits den „Kern der Absatzbündel“ – und die zunehmend wichtigere Rolle von Innovationen in diesem Bereich, so überrascht die mangelnde Auseinandersetzung mit dieser Themenstellung.

In Anbetracht der vorgestellten Zielsetzungen werden zunächst in den Ausführungen des Gliederungspunktes 2 einleitende Begrifflichkeiten herausgearbeitet. Dabei wird aus den Definitionen der Dienstleistung und Innovation die Begriffsbestimmung der Dienstleistungsinnovation entwickelt und die Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovationsmanagement in der Logistik skizziert. Des Weiteren wird ein Phasenmodell zur idealtypischen Entwicklung einer Dienstleistung präsentiert, welchem im Laufe der Arbeit verschiedene Methoden und Instrumente der Kundenintegration zugeordnet werden. Im darauf folgenden Abschnitt 3, der mit Abschnitt 4 den Hauptteil der Arbeit bildet, erfolgt eine Darstellung und Analyse der Bedeutung des Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess. Neben Motiven und Problemen der Kundenintegration wird auf die unterschiedlichen Rollen der Kunden eingegangen, die diese im Entwicklungsprozess der Dienstleistung einnehmen können. Die abschließenden Ausführungen dieses Kapitels konzentrieren sich auf die wirtschaftliche Bedeutung der konsequenten Zusammenarbeit zwischen Erbringer und Abnehmer eines Services.

Den zweiten Hauptteil stellen die Inhalte des Gliederungspunktes 4 dar. Dieser Schwerpunktbereich widmet sich zunächst der Vorstellung möglicher Konzepte zur Unterstützung der Kundeneinbindung in den Dienstleistungsinnovationsprozess. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den vorgestellten Ansätzen mit dem Ziel, die verschiedenen Methoden und Instrumente der Kundenintegration auf ihre Eignung für die Logistikbranche zu überprüfen. Bevor in Abschnitt 6 ein Resümee der Arbeit gezogen wird, werden in den Ausführungen des Gliederungspunktes 5 die Ergebnisse von Interviews mit fachlichen Vertretern aus Logistikunternehmen zum Thema der Zusammenarbeit mit den Kunden präsentiert. Dieses Kapitel soll praxisnah verdeutlichen, wie ausgewählte Logistikdienstleister eine aktive Kundenintegration bei der Erstellung neuer Leistungen umsetzen und sicherstellen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Ausgewählte Methoden und Instrumente zur Kundenintegration:

Die zehn Regeln für eine erfolgreiche Kundenintegration haben bereits darauf aufmerksam gemacht, dass bestimmte Methoden und Instrumente im Entwicklungsprozess sehr hilfreich sein können, eine Schnittstelle zum Kunden aufzubauen und die Bedürfnisse zu erkennen. Daher werden sich die nachfolgenden Inhalte diesem Themengebiet ausführlicher widmen und dazu verschiedene Gestaltungsinstrumente vorgestellt, die, dies sei vorweggenommen, nicht immer ganz überschneidungsfrei abgrenzbar sind. Dabei dient das Phasenmodell aus den Ausführungen des Gliederungspunktes 2.3.2 als Grundlage für die weitere Bearbeitung. Zunächst werden Methoden präsentiert, die konkret einer oder mehreren Phasen im Modell zugeteilt werden können. Anschließend erfolgt die Darstellung der Integrationswerkzeuge, die phasenübergreifend wirken und sich deshalb nicht explizit einem Prozessschritt zuordnen lassen. Zusätzlich unterscheiden sich die Instrumente in der Intensität der Kundenintegration und dem Beitrag, den diese im Innovationsprozess für ein Unternehmen leisten können. Den Abschluss dieses Kapitels bildet schließlich eine Analyse über die Anwendbarkeit der aufgezeigten Methoden für den Bereich der Logistik.

Phasenbezogene Konzepte:

Beobachtung und Befragung:

Die Beobachtung der Kunden stellt ein erstes Instrument dar, um an spezifische Informationen über die Bedürfnisse der Nachfrager zu gelangen. Der Kunde ist in diesem Kontext eher als passive Informationsquelle zu betrachten und nicht aktiv am Entwicklungsprozess beteiligt. Die im Rahmen der Beobachtung erfassten Äußerungen und Verhaltensweisen werden analysiert und für die Generierung von Ideen genutzt. Für solche Fälle, bei denen der Kunde sich weigert, Informationen weiterzugeben, sich über seine Bedürfnisse selbst nicht bewusst ist oder einfach keine andere Möglichkeit besteht, an das Wissen zu gelangen, ist dieses Instrument geeignet. Ferner können auf diese Weise Probleme umgangen werden, die z. B. aus einer intensiveren Zusammenarbeit resultieren. Nachteile der Beobachtung und damit Schwierigkeiten respektive verzerrte Ergebnisse treten besonders dann auf, wenn Kunden nicht in ihrem natürlichen Umfeld betrachtet werden und/oder wenn diese durch die Beobachtung ein unnormales Verhalten äußern. Diese Reaktion wird auch als Beobachtungseffekt angeführt.

Zur Vermeidung solcher Situationen bezeichnet „Empathic Design“ eine Methode, die auf der Beobachtung von Kundenprozessen in gewohnten Umgebungen beruht und unbemerkt durchgeführt werden sollte. Dabei wird der Kunde im Umgang mit bereits bestehenden Leistungen betrachtet und der Versuch unternommen, Problemfelder zu identifizieren und nicht artikulierte Bedürfnisse abzuleiten bzw. frühzeitig zu erkennen. Häufig sind Kunden so mit ihrer Arbeitsweise verbunden, dass sie gar nicht nach einer besseren Lösung streben und sich demnach auch nicht damit auseinandersetzen. LEONARD/RAYPORT führen als ein Beispiel Software-Anwender auf, die im Vorhinein keine Wünsche und Beschwerden äußerten, unter Beobachtung während ihrer Arbeit jedoch erhebliche Probleme und Ineffizienzen erkennen ließen. Somit können die gewonnenen Erkenntnisse schließlich in den Innovationsprozess mit einfließen und Hinweise auf die Gestaltung neuer Services geben. Der Prozess des Empathic Design lässt sich grob in fünf Phasen untergliedern. In Phase eins geht es um die Organisation der Beobachtung, in der die Fragen „who should be observed, who should do the observing, and what the observer should be watching“ geklärt werden. Die Durchführung der Datengewinnung bildet den zweiten Schritt und kann durch Beobachtungsprotokolle oder Video- und Fotoaufnahmen unterstützt werden. Bevor in Phase vier ein Brainstorming zur Lösungsgenerierung eingesetzt wird, umfasst Phase drei zunächst die Auswertung und Analyse der Daten. Zum Abschluss des Prozesses erfolgt die eigentliche Lösungsentwicklung mit dem Entwurf erster Prototypen. Den zentralen Erfolgsfaktor im Ablauf dieser Informationsbeschaffungsmethode stellen die Mitarbeiter des Unternehmens dar. Diese treten in direkten Kontakt mit den Kunden und müssen deren Verhaltensweisen interpretieren und im Prozess des Empathic Design neue Lösungsstrategien erarbeiten. Dafür sollte das Personal entsprechend vorbereitet und geschult werden, um dessen Wahrnehmung für neue Kundenbedürfnisse zu sensibilisieren.

Die Befragung zur Erhebung von Kundeninformationen beinhaltet – im Vergleich zur Beobachtung – eine aktivere Einbeziehung der Nachfrager in den Entwicklungsprozess. Geeignete Befragungsmethoden sollten eine geringe Standardisierung aufweisen und flexibel sein, um sich der jeweiligen Situation individuell anpassen und dem Kunden die Möglichkeit einräumen zu können, sich frei zu äußern. Aus diesem Grund sind quantitative Methoden wie standardisierte mündliche, schriftliche, telefonische oder webbasierte Befragungen, die den Charakter eines Fragebogens besitzen und wenig Freiraum für Individualität lassen, im Dienstleistungsentwicklungsprozess weniger nützlich. Eine auf qualitativen Informationen beruhende Befragungsmethode stellt hingegen das Interview dar, in dem der Dialog frei gestaltet werden kann. Nach Homburg/Krohmer dient das Interview vor allem zur -Gewinnung von neuen Produktideen.

-Ergründung tiefer liegender Kundenbedürfnisse.

-frühzeitigen Erkennung von Markttrends und Einholung von Beurteilungen und Erfahrungen mit Prototypen neuer Leistungen.

Anhand der aufgelisteten Anwendungsmöglichkeiten wird deutlich, dass Interviews auf sehr vielfältige Weise eingesetzt werden können und damit nicht nur begrenzt als Instrument für die Ideenphase dienen. Mehrmalige direkte Befragungen vor, während und nach der Leistungsentwicklung erlauben dem Anbieter, unmittelbar die Ansichten der Kunden zu berücksichtigen und in den Prozess einzubinden. Befragungen in Form eines Interviews zu Beginn der Innovationsaktivitäten bergen jedoch die Gefahr, dass sich der Kunde noch nicht intensiv genug mit dem Service auseinander gesetzt hat und daher nicht in der Lage ist, seine konkreten Bedürfnisse auszudrücken. Die Ausführungen weisen auf die Potenziale der Befragung als Instrument der Kundenintegration im Innovationsprozess hin, allerdings wird diese Methode in der Praxis häufig lediglich zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit und damit nicht zur Identifikation relevanter Informationen für Dienstleistungsinnovationen eingesetzt.

User Group und Kundenclub:

Unter dem Begriff der User Groups bzw. Kundenforen oder Communities wird ein Zusammenschluss von Kunden zu einer Gemeinschaft verstanden, die im Rahmen von Gruppendiskussionsrunden Informationen austauschen. In der Regel werden die Foren vom Anbieter veranlasst, der auch die notwendige Plattform für die Nutzer zum Dialog bereitstellt. Die Initiative zur Mitwirkung in User Groups geht jedoch von den Kunden selbst aus und beinhaltet im Vergleich zu den vorherigen Methoden einen etwas höheren Integrationsgrad, in dem alle Teilnehmer gleichberechtigte Interaktionspartner darstellen. Zur Implementierung von Communities im Unternehmen sollten vorwiegend neue Informations- und Kommunikationstechnologien – wie etwa das Internet – eingesetzt werden, um vielen Kunden die Gelegenheit zu bieten, sich zu einem bestimmten Themenfeld zu äußern. HÜNERBERG/MANN bezeichnen verschiedene Formen von Kundenforen, die durch das Internet umgesetzt werden, als moderierte Newsgroups oder Virtual Communities.

Insbesondere in interaktiven, aber auch in traditionellen Foren können die Kunden Erfahrungen und Wissen beitragen, untereinander austauschen und vor allem aktuelle Problemfelder diskutieren. Durch die Teilnahme der Kunden in User Groups signalisieren sie dem Anbieter ein gewisses Interesse am Leistungsangebot, so dass sich dieser das kundenseitige Engagement zu Nutze machen sollte. Ob in Form positiver oder negativer Kundenbeiträge, durch eine kontinuierliche Beteiligung in Communities und/ oder Beobachtung der Äußerungen hat der Leistungsanbieter die Möglichkeit, Informationen über die Bedürfnisse und Probleme der Nachfrager zu erhalten. Diese Dialoge können ferner Anregungen zur Entwicklung innovativer Leistungen liefern oder Verbesserungsansätze für bestehende Services beinhalten. Kundenforen sind demnach in der Phase der Ideengewinnung ein geeignetes Instrument, um erste Gedankenanstöße für neue Innovationen zu erhalten. Darüber hinaus stellen User Groups ein Hilfsmittel dar, um die gewonnenen neuen Lösungsvorschläge innerhalb der Gruppe zu diskutieren und einer Bewertung zu unterziehen. Der Leistungsanbieter erhält auf diese Weise eine unmittelbare, durch Beiträge der Kunden gesicherte Rückmeldung und kann den Service dementsprechend ausrichten. Ferner werden damit Informationsasymmetrien abgebaut, die im Vorfeld des Innovationsprozesses hinsichtlich der geforderten Leistungsparameter aufgetreten sind.

Eng verknüpft mit den Kundenforen sind so genannte Kundenclubs, die im Wesentlichen auf solchen Communities aufbauen und besonders im Internet einen fließenden Übergang ermöglichen. Ähnlich wie bei den Kundenforen bilden die Mitglieder eine Gruppe, deren Motive zur Beteiligung auf gemeinsamen Zielen basieren. Zur Mitgliedschaft in einem Kundenclub bedarf es einer Registrierung, die dann Zugang zu besonderen Angeboten, wie z. B. Mitgliederzeitschriften oder spezielle Zahlungsmodalitäten, vom Unternehmen gewährt. Die Anbieter von Kundenclubs versprechen sich von dieser Form des Dialogs einen intensiveren Kontakt mit den Nachfragern und den Zugang zu Informationen, die für verschiedene Zwecke im Innovationsprozess genutzt werden können. Hier ist u. a. an Auskünfte über die Motive für den Kauf von Leistungen zu denken, woraus ein bestimmtes Kaufverhalten oder auch Impulse für neue Ideen abgeleitet werden können. Großes Interesse besteht ferner auch in der Suche von Abnehmern, die Innovationen gegenüber aufgeschlossenen sind und eine aktive Zusammenarbeit anstreben. Kundenclubs bieten hierfür einen optimalen Pool an potenziellen Partnern, die bei Bedarf in Innovationsprojekten konkret angesprochen werden können.