Kritische Analyse motivationsbedingter Fehlzeiten

Diplomarbeit von Martin Hülsmann

Einleitung:

Bereits Anfang 1980 erschien ein anarchistisches Buch mit dem Titel ‘Wege zu Wissen und Wohlstand oder lieber krankfeiern als gesund schuften!’, welchem schnell die Beinamen ‘Krankfeierbroschüre’ und ‘Untergrundfibel’ anhafteten. Darin wurden detailliert Methoden beschrieben, wie ein arbeitsunwilliger Arbeitnehmer einem Arzt unwiderlegbar Arbeitsunfähigkeit vortäuschen könnte, um in den Besitz einer Krankschreibung zu kommen. Das Buch wurde in Deutschland, nach Feststellung der Verfassungswidrigkeit der beschriebenen Methoden und der damit verbundenen Aufforderung zum Betrug, Ende 1980 verboten. Es hielt sich jedoch noch lange in zensierter Form in den Buchläden und war noch viele Jahre später ein Verkaufsschlager.

Furore machte das Buch aber auch aus folgendem Grund. Durch die Herausgabe wurde in Deutschland der Terminus ‘Krankfeiern’ etabliert. Dieser dominierte auch etliche Jahre später noch die Diskussion des betrieblichen Krankenstandes. Eine noch größere Dimension erreichte der Diskurs durch eine Titelgeschichte des Magazins ‘Der Spiegel’ aus dem Jahre 1991. Darin wurde ergänzend der neue Begriff ‘Volkssport Krankfeiern’ geprägt, in welchem deutlich die vermutete Tragweite des Problems steckt.

Die Aktualität dieses Themas reißt nicht ab. Genauso wenig lässt die Polemik und Provokanz nach, mit der verschiedene Experten das Thema diskutieren. So macht der in vielen Unternehmen bekannte Fehlzeitenberater Michael Schmilinsky vor allem die deutsche Ärzteschaft, welche sich durch leichtfertiges Krankschreiben ihren Kundenstamm sichern will, für die Problematik des ‘Krankfeierns’ verantwortlich. Ferner identifiziert er das weitmaschige Sozialnetz, das geradezu zum ‘Blaumachen’ einlädt, und Führungskräfte in Unternehmen, die sich nicht gegen Betriebsräte durchsetzen können, als Problemfelder. Natürlich muss das Thema viel differenzierter diskutiert werden. Es muss den Sichtweisen unterschiedlicher Interessengruppen, sowohl Arbeitnehmern als auch Unternehmen, Rechnung getragen werden.

Gerade in Zeiten der Globalisierung, in denen Deutschland darum kämpft, sich als Wirtschaftstandort zu behaupten, spielt dieses Thema eine entscheidende Rolle. Hohe Lohn- und Lohnnebenkosten belasten schon lange die Konkurrenzfähigkeit deutscher Produkte auf den internationalen Märkten. Zunehmend ins Bewusstsein der Menschen rückt aber auch das Problem, dass Deutschland Statistiken zufolge die höchsten Fehlzeitenquoten im europäischen Vergleich aufweist.

Dabei stellen insbesondere Fehlzeiten betriebswirtschaftlich gesehen eine erhebliche Beeinträchtigung der Rentabilität eines Unternehmens dar. Einerseits wirken sie sich katastrophal auf den betrieblichen Ablauf aus. Andererseits haben Fehlzeiten aber auch vielschichtige Kosten zur Folge, z.B. durch die Einarbeitung zusätzlich beschäftigter Arbeitskräfte oder durch ungenügende Auslastungen des Produktionsapparates.

In Deutschland macht der betriebliche Krankenstand etwa die Hälfte aller Fehlzeiten aus. Allein dieser verursachte im Jahr 2007 geschätzte 65 Mrd. Euro Kosten für die deutsche Volkswirtschaft. Leider ist es nahezu unmöglich, Zahlen über den Anteil der motivationsbedingt Abwesenden am Krankenstand zu ermitteln. Trotzdem ist sich jeder darüber bewusst, dass dieser nicht unbedeutend ist. Man muss sich nur vergegenwärtigen, dass diese Abwesenheiten für Unternehmen, im Kontrast zu echten krankheitsbedingten Fehlzeiten, in der Regel vermeidbar bzw. steuerbar sind. Grundlage dafür ist, dass sie nicht ausschließlich von außerbetrieblichen Faktoren erzeugt werden. Die Tatsache, dass eine negativ erlebte Arbeitssituation ursächlich für das Fehlen sein könnte, ist Legitimation genug für eine profunde Untersuchung der Problematik. Die Daueraktualität des Themas ist unverkennbar.

Ziel der Arbeit:

‘Fehlzeiten sollten nicht ausschließlich negativ gesehen werden. Fehlzeiten sind Symptom und Signal dafür, dass von betrieblicher Seite irgendwas nicht stimmt und verändert werden sollte. Fehlzeiten sind eine Chance, um durch eine intensive Ursachenforschung auf für Unternehmen wahrscheinlich völlig neuen Wegen zu neuen Einsichten zu gelangen. Fehlzeiten führen nicht selten zu einem neuen Denken.’ Von diesem Standpunkt ausgehend, ist es das Ziel dieser Arbeit, zum einen die Entstehung motivationsbedingter Fehlzeiten zu ergründen, zum anderen aber auch Ansätze für die betriebliche Praxis aufzuzeigen, die eine Reduzierung dieser Abwesenheiten ermöglichen.

Dabei gilt es, zwischen verschieden Einflussfaktoren zu differenzieren, welche auf die Arbeitseinstellung, -zufriedenheit und -motivation der Mitarbeiter wirken. So können zum Beispiel persönliche bzw. familiäre Gründe für die Abwesenheit eines Mitarbeiters vorliegen. In diesem Fall benötigt der Mitarbeiter zusätzliche Freizeit. Der private Lebensbereich rückt in den Vordergrund. Anlässlich dafür können selbst bestimmte Umstände, beispielsweise eine Wohnungsrenovierung, oder Situationen, denen man sich nicht entziehen kann, sein. Beispiele dafür wären Erkrankungen von Angehörigen oder Ehekrisen.

Im Rahmen dieser Arbeit sind die privaten Faktoren unrelevant, da sie von betrieblicher Seite schlecht zu beeinflussen sind. Hier soll es um Gründe gehen, die sich auf die Arbeitssituation eines fehlenden Mitarbeiters beziehen. Extreme Unter –oder Überforderung, als stressig empfundene Tätigkeiten oder persönliche Konflikte am Arbeitsplatz zählen zu solchen betrieblichen Ursachen motivations-bedingter Fehlzeiten. Oftmals liegt dem Fehlen eines Mitarbeiters keine grund-sätzlich mangelhafte Einstellung zur Arbeit zugrunde, sondern unzumutbare oder gar gesundheitsschädliche Arbeitsumstände oder Perspektivlosigkeit drängen ihm die Abwesenheitsentscheidung geradezu auf. Die hier diskutierten Wege zur Fehl-zeitenreduzierung erfolgen demzufolge hauptsächlich über eine Verbesserung der Arbeitssituation. Diese zielt jedoch nicht auf die Prävention von wirklichen Krankheiten ab, wie etwa bei Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung, sondern auf die Determinanten der Arbeitszufriedenheit und -motivation der Mitarbeiter.

Auf der Basis logischer Schlussfolgerungen soll die Kausalbeziehung stringent erörtert werden, dass bei abnehmender Arbeitszufriedenheit die Fehlzeiten zunehmen. Es soll ebenso herausgestellt werden, dass Fehlzeiten das Produkt eines rationalen Entscheidungsprozesses sind.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptbestandteile gegliedert. Der erste Teil, bestehend aus den Kapiteln zwei bis vier, ist der Entstehung motivationsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz gewidmet. Zunächst werden im zweiten Kapitel die für diese Arbeit fundamentalen Begriffe Organisation, Motiv und Motivation, Fehlzeit und Absentismus erklärt bzw. voneinander abgegrenzt. Es werden sodann im dritten Kapitel beutende theoretische Ansätze zur Arbeitsmotivation erläutert, welche im vierten Kapitel basal für die Genese von Arbeitszufriedenheit und Anwesenheitsmotivation sind. Auf Seiten der Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation ist der Überblick auf das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg und auf das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham beschränkt. Die Prozesstheorien der Arbeitsmotivation werden in dieser Arbeit durch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom und die Equity-Theorie von Adams vertreten. Im Anschluss wird im vierten Kapitel die Genese motivations-bedingter Fehlzeiten erörtert. Dafür wird zuallererst das renommierte Modell des Anwesenheitsverhaltens von Rhodes und Steers erklärt, da es relativ überschaubar den Zusammenhang zwischen Anwesenheitsmotivation, deren Voraussetzungen und Anwesenheit am Arbeitsplatz illustriert. Daraufhin werden im vierten Kapitel vier alternative Erklärungsmodelle für Absentismus untersucht.

Das fünfte Kapitel stellt den zweiten Teil der Arbeit dar. In diesem wird die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Fehlzeiten thematisiert. Dabei werden drei Sichtweisen beleuchtet. Zunächst werden Fehlzeiten als Kostenfaktor ausgemacht. Dabei wird sowohl auf direkte als auch auf indirekte Kosten eingegangen. Danach werden Fehlzeiten als Störfaktor beschrieben. Hierfür werden die Belastungen für den fehlenden Mitarbeiter selbst, für Vorgesetzte, für Kollegen und für die gesamte Organisation herangezogen. Zuletzt wird noch auf die besonders wichtige dritte Sichtweise, Fehlzeiten als Signal, eingegangen. Nicht selten können Abwesenheiten als Frühwarnsystem für grundlegend unbefriedigende Zustände in der Arbeitssituation der Mitarbeiter interpretiert werden.

Der dritte Teil der Arbeit beginnt mit dem sechsten Kapitel. Hier werden betriebliche Instrumente zur Reduzierung motivationsbedingter Fehlzeiten aufgezeigt. Zuerst werden Grundlagen für ein derartiges Instrumentarium erörtert. Danach geht es um präventive Maßnahmen, welche die Anwesenheitsmotivation der Mitarbeiter erhöhen sollen. Daraufhin werden kurative Maßnahmen erläutert, welche sich zur Reduzierung dieser Abwesenheiten anbieten. Nachdem diverse Maßnahmen auf ihre motivationstheoretische Eignung überprüft wurden, werden sodann Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit einiger Maßnahmen angestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet das siebte Kapitel. In der hier vorgenommenen Beurteilung wird ein Fazit gezogen und auf verschiedene Aspekte hingewiesen, welche nicht ausführlicher thematisiert worden sind.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.1, Fehlzeiten als Kostenfaktor:

Die erste Sichtweise ist monetär geprägt. Der betriebliche Krankenstand macht die Majorität der Fehlzeiten aus. Durch zumeist unvorhersehbare Abwesenheiten erwachsen den betroffenen Organisationen vielfältige Kosten. Absentismus, der unter dem Deckmantel des Krankenstandes praktiziert wird, macht natürlich auch nur einen gewissen Teil dieser Kosten aus. Besagte Ausgaben können in direkte- und indirekte Kosten unterschieden werden.

Direkte Kosten ergeben sich unmittelbar aus dem Fehlen bestimmter Mitarbeiter. Auch wenn sie zum Teil schwer quantifizierbar sind, können sie einer Fehlzeit direkt zugerechnet werden. In erster Linie ist hierunter natürlich die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall anzuführen. Gleichzeitig können sich Kosten ergeben, um die Lücke, die der fehlende Mitarbeiter hinterlassen hat, auszufüllen. Darunter fallen dann Ausgaben für innerbetriebliche Umsetzungen von Mitarbeitern, für die Bezahlung von Überstunden bei Mehrarbeit der präsenten Mitarbeiter oder für die Bezahlung von Ersatzkräften. Ersatzkräfte erlauben zwar einen quantitativen Ausgleich des Personalbedarfs, sind jedoch in der Regel in der notwendigen Anlernphase weniger effizient als die zu ersetzenden Mitarbeiter. Bei inner-betrieblichen Umsetzungen kann es passieren, dass an anderer Stelle ein Personalmangel entsteht, d.h. dass Arbeit unverrichtet bleibt. Das Problem wird dann nicht behoben, sondern nur umgelagert. Zudem können Überstunden bei den präsenten Mitarbeitern sowohl zu physischer- als auch psychischer Überlastung führen, worauf diese evt. mit motivations- oder krankheitsbedingtem Fehlen reagieren.

Können fehlende Mitarbeiter nicht adäquat ersetzt werden, eröffnet sich darüber hinaus ein Kostenfeld nicht minderer Tragweite. So bedeutet der Stillstand von Maschinen eine ungenügende Auslastung des Produktionsapparates. Bestehende Kapazitäten, für welche die Organisation Aufwendungen hatte, bleiben ungenutzt. Zu diesen Kapazitäten gehören zum einen Mitarbeiter, welche auch im Falle des Zusammenbrechens der Produktion bezahlt werden. Zum anderen fallen darunter die Maschinen oder Produktionsstrecken, welche abgeschrieben und in regelmäßigen Abständen gewartet werden. Eine Unterauslastung des Produktionsapparates kann zudem weitere Konsequenzen haben. So können aus eventuellen Lieferschwierigkeiten bzw. aus einhergehender Nichterfüllung von Vertragspflichten, Konventionalstrafen entstehen.

Ferner müssen auch Opportunitätskosten einkalkuliert werden. Gemeint sind hypothetische Kosten, welche den nicht entstandenen Gewinnen entsprechen. Im Kontext der Fehlzeiten sind Opportunitätskosten die verloren gegangenen Gewinne durch ungenügende Auslastung des Produktionsapparates, ergo der ‘Fehlbetrag’ im Vergleich zur hypothetischen Produktion bei Anwesenheit aller Mitarbeiter. Insbesondere diese Kosten sind sehr schwer quantifizierbar.

Auch Transaktionskosten, z.B. für Mitarbeiterüberwachung, fallen unter die direkten Kosten. Vorraussetzung dafür ist, dass sie für therapeutische Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten aufgewandt werden. Auf diesen Kostentyp wird im sechsten Kapitel der vorliegenden Arbeit genauer eingegangen.

Indirekte Kosten sind den Fehlzeiten nur mittelbar zuzurechnen. Sie sind nur mit Phantasie in Zusammenhang mit messbaren Kosten zu bringen. Exemplarisch wäre hierfür der Reputationsschaden einer Organisation durch Nichterfüllung von Verträgen. Die Imageverschlechterung könnte die Organisation auch um ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt bringen. Dadurch würden höhere Kosten für die Anwerbung neuer Mitarbeiter erwachsen. Ebenso können potentielle Kunden von einer Auftragserteilung absehen, wodurch wiederum Opportunitätskosten entstehen würden. Des Weiteren können sich innerbetriebliche Umsetzungen oder Überstunden negativ auf die Einstellung der verbliebenen Mitarbeiter auswirken. Auch die Stimmung unter den Mitarbeitern sowie das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten kann durch das Fehlen Einzelner belastet werden. Die resultierende Unzufriedenheit wirkt sich dann auf die Arbeitsmoral aus. Eine schlechtere Arbeitsmoral schwächt das Engagement der anwesenden Mitarbeiter. Deren sinkende Produktivität ruft wiederum Opportunitätskosten durch ungenügende Auslastung des Produktionsapparates hervor. Gleichermaßen kann die abflauende Arbeitsmoral auch das zukünftige Anwesenheitsverhalten, bis dato loyaler Mitarbeiter, negativ beeinflussen. So kann sich ein Kreislauf aus mangelnder Arbeitsmoral und motivationsbedingtem Fehlen bilden.

Fehlzeiten als Störfaktor:

Die zweite Sichtweise bezieht sich auf die störenden Einflüsse von Abwesenheiten. Fehlzeiten sind ein Feld, welches Probleme für den fehlenden Mitarbeiter selbst, für dessen Kollegen, für den jeweiligen Vorgesetzten und letztlich für die gesamte Organisation birgt.

Neben den privaten- oder arbeitssituationsspezifischen Ursachen, die zum Fehlengeführt haben, sieht sich der Mitarbeiter nach seiner Rückkehr eventuell mit Integrationsschwierigkeiten konfrontiert. Es kann sein, dass er fachlich Aufholbedarf hat, etwa wenn er eine Schulung verpasst hat. Außerdem können sich soziale Probleme ergeben, insbesondere wenn Absentismus unterstellt wird.

Die Kollegen des Abwesenden werden zusätzlich durch entstehende Mehrarbeit belastet. Dies kann sowohl zu Zeitdruck und Stress führen als auch zu sozialen Spannungen, da die Zusatzarbeit als ungerecht empfunden wird.

Aber auch für die Vorgesetzten des fehlenden Mitarbeiters ergeben sich Probleme. Sie sind zu organisatorischen Umstellungen gezwungen, um wichtige Arbeitsplätze besetzt zu halten. Zudem können sie von übergeordneten Stellen Druck bekommen, die Fehlzeitenkosten in ihrer Abteilung zu senken. Darüber hinaus kann die ihnen obliegende Abteilungsverantwortung bedeuten, dass sie selbst bei offensichtlicher Ohnmacht die Konsequenzen für Regelverstöße in ihrem Ressort zu tragen haben.

Die Organisation insgesamt sieht sich mit folgenden Problemen konfrontiert: Absentismus stellt, durch den vorsätzlichen Verstoß Einzelner gegen gesatzte Normen, gegebene Ordnungen in Frage. Das bedeutet sowohl eine Gefahr für die Autorität von Führungskräften als auch für den Vertrauensschutz von regel-konformen Mitarbeitern. Zudem sind derartige Regelverletzungen auch aus einem anderen Grund problematisch: Die institutionelle Umwelt, d.h. Geldgeber, potentielle neue Mitarbeiter, Tarifparteien oder die mediale Öffentlichkeit, hat diverse Erwartungen an eine Organisation. Diese Erwartungen beinhalten auch, dass effizient und produktiv gearbeitet wird. Allgemein gesagt, muss sich die Organisation gesellschaftlichen Werten anpassen. Wenn der zynischen Verletzung von Normen und Werten durch Absentisten öffentlich Aufmerksamkeit gewidmet wird, so steht die Organisation im Kreuzfeuer der Kritik. Es entsteht sodann Rechtfertigungsdruck. Dieser Prozess kann den Leumund der Organisation massiv beschädigen und sie dem Druck von Politik und Gewerkschaften aussetzen. Es kann in der Folge dazu kommen, dass von politischer Seite neue Reglements erlassen werden, die der Organisation den Umgang mit Absentismusfällen vorschreiben. So kann es passieren, dass die Organisation ihrer bevorzugten Handlungsstrategie beraubt wird.

Des Weiteren belastet eine inkonstante Anwesenheit bestimmter Mitarbeitern die Potentiale der Zusammenarbeit und infolge dessen auch die Produktivität. Der betriebliche Ablauf wird unter anderem dadurch gestört, dass sich die Mitarbeiter nicht wie gewünscht aufeinander verlassen können. Es wird bei der Arbeit keine genügende Kooperation aufgebaut. Die zwischenmenschlichen Beziehungen der Mitarbeiter, das Wir-Gefühl sowie die Corporate Identity können sich nur erschwert entwickeln. Vielmehr noch wird Absentismus von einigen Mitarbeitern sehr emotional bewertet. Das Management einer Organisation sieht sich dadurch mit diversen Folgeproblemen wie Neid, Enttäuschung, Gerechtigkeitsfanatismus oder Verärgerung der Mitarbeiter konfrontiert.