Kritische Analyse von Strategien der Organisationsentwicklung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Michaela Flint
- Abgabedatum: März 2001
- Umfang: 142 Seiten
- Dateigröße: 1,6 MB
- Note: 1,4
- Institution / Hochschule: Universität Hamburg Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-4729-8
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-4729-8 P - ISBN (CD) :978-3-8324-4729-8 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Flint, Michaela März 2001: Kritische Analyse von Strategien der Organisationsentwicklung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Markentechnik, Organisationswandel, Soziologie, Organisationssoziologie, Organisationsentwicklung
In den Warenkorb
58,00 €
Diplomarbeit von Michaela Flint
Gang der Untersuchung:
Mit dieser Diplomarbeit wird das Ziel verfolgt, Veränderungsprozesse innerhalb eines Unternehmens organisationssoziologisch einzuordnen und die zugrunde gelegte Art der Organisationsentwicklung zu beurteilen. Hierbei wird ein besonderes Augenmerk auf die Bedeutung der Mitwirkung der Mitarbeiter an dem gesamten Veränderungsprozeß innerhalb einer Organisation gelegt. Mögliche eigendynamische (Weiter-)Entwicklungen von Organisationen spielen für den in dieser Arbeit angestrebten Vergleich von Strategien der Organisationsentwicklung keine Rolle.
In Kapitel 2 werden die für eine fundierte Analyse erforderlichen organisationssoziologischen Grundlagen skizziert, indem verschiedene organisationssoziologische Ansätze im historischen Zeitverlauf und deren gegenwärtige Relevanz vorgestellt werden. Die theoretische Einführung ist bewußt sehr breit angelegt, um die Vielfalt möglicher Fragestellungen und Sichtweisen zu verdeutlichen.
An diese organisationstheoretischen Grundlagen schließt sich in Kapitel 3 die Einführung in Fragestellungen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung an. Ferner werden vier Konzepte der Organisationsentwicklung vorgestellt, die die Basis für die weiteren vergleichenden Betrachtungen in dieser Arbeit bilden.
Die Kapitel 4-6 dienen der Verifikation der durch das theoriestudium gewonnenen Erkenntnisse. Am Beispiel eines Handelsunternehmens wird untersucht, inwieweit die dort eingeleiteten Schritte zur Restrukturierung erfolgreich sind und welche Probleme in einem solchen Prozeß auftreten können. Um das organisationssoziologische theoriewissen in der Praxis überprüfen zu können, wird nachgezeichnet, wie es zu der Entscheidung kam, die Unternehmung zu restrukturieren. Hierbei spielen die hierarchische Unternehmensstruktur sowie die Organisation interner Abläufe eine wichtige Rolle. Diese beiden Elemente werden anhand der in Kapitel 2 vorgestellten theoriemodelle organisationssoziologisch verortet. Im Anschluß daran wird das gewählte Restrukturierungskonzept vorgestellt und kritisch hinterfragt, ob dieses einer der in Kapitel 3 beschriebenen Organisationsentwicklungs-Strategien zugeordnet werden kann. Hierzu werden im einzelnen die gewählte Methode, die unter anderem dem Bereich der Markensoziologie entnommen wurde, sowie der Umsetzungsplan und die Zielvorstellungen der Unternehmensführung herangezogen.
Um beurteilen zu können, ob die gewählte Strategie der Organisationsentwicklung erfolgversprechend ist, beziehungsweise ob in Ansätzen bereits eventuelle Erfolge festzustellen sind, werden Mitarbeiter zu ihren Erfahrungen mit der Art der Organisationsentwicklung in ihrem Unternehmen, zu den Organisationsstrukturen und gegebenenfalls bereits bekannten Veränderungsprozessen befragt. Hieraus wird abgeleitet, welche Aspekte bei der Restrukturierung einer Unternehmung unbedingt Berücksichtigung finden müssen und als mögliche Problemfelder skizziert. Die Beschreibung des empirischen teils dieser Diplomarbeit sowie der hieraus abgeleiteten Forschungsergebnisse erfolgt im 5. Kapitel.
In Kapitel 6 wird die Zielerreichung nach einem Jahr dargestellt und kritisch analysiert. Nach der praxisbezogenen Einschätzung der Erfolge des gewählten Organisationsentwicklungs-Weges wird die Umstrukturierung aus organisationssoziologischer Sicht beurteilt. Es wird kritisch zusammengetragen, aus welchen Gründen einige Probleme aufgetreten sind und wie diese – auf Basis theoretisch entwickelter Organisationsentwicklungs-Strategien – behoben werden könnten. Das Verhältnis von Organisation und Organisationsmitgliedern (Unternehmen und Mitarbeiter) spielt hier eine maßgebliche Rolle.
In Kapitel 7 werden die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit zusammengetragen und die Forschungsfrage abschließend beantwortet.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Aufbau und Forschungsziel der Arbeit | 5 |
| 1.1 | Aufbau der Arbeit | 5 |
| 1.2 | Forschungsfrage | 7 |
| 2. | Organisation als Gegenstand soziologischer Forschung | 9 |
| 2.1 | Entstehung und Entwicklung der Organisationssoziologie | 9 |
| 2.1.1 | Entwicklung und Bedeutung von Organisation in der Entstehung moderner Gesellschaften | 12 |
| 2.1.2 | Definition des Begriffes Organisation | 14 |
| 2.2 | Organisationssoziologische theorien und theorieansätze | 18 |
| 2.2.1 | Ausgangspunkt der Organisationssoziologie: Max Webers Idealtypus der Bürokratie | 18 |
| 2.2.2 | Die Vielfalt theoretischer Konzepte in der Organisationssoziologie | 22 |
| 2.2.2.1 | Deskriptive Modelle | 22 |
| 2.2.2.1.1 | Systemtheoretische Ansätze | 23 |
| 2.2.2.1.2 | Verhaltenswissenschaftliche Ansätze | 25 |
| 2.2.2.1.3 | Human Relations Ansätze | 28 |
| 2.2.2.2 | Präskriptive Modelle | 29 |
| 2.2.2.2.1 | Interventionistische Ansätze | 30 |
| 2.2.2.2.2 | Idealtypische Ansätze | 31 |
| 2.2.2.2.3 | Management Ansätze | 32 |
| 2.2.3 | Zentrale Fragestellungen der Organisationssoziologie | 36 |
| 3. | Grundlagen der Organisationsentwicklung | 38 |
| 3.1 | Geschichte der Organisationsentwicklung | 38 |
| 3.2 | Definition des Begriffes Organisationsentwicklung | 41 |
| 3.3 | Grundelemente jedes Organisationsentwicklungs-Programmes | 43 |
| 3.3.1 | Diagnose | 43 |
| 3.3.2 | Datenanalyse und die Aktionsplanung | 44 |
| 3.3.3 | Handlung | 44 |
| 3.3.4 | Auswertung | 45 |
| 3.3.5 | Aufrechterhaltung des Organisationsentwicklungs-Prozesses | 45 |
| 3.4 | Darstellung eines optimalen Organisationsentwicklungs-Prozesses | 46 |
| 3.5 | Konzepte der Organisationsentwicklung | 55 |
| 3.5.1 | Laboratoriumstraining | 55 |
| 3.5.2 | Aktionsforschungsmodell | 57 |
| 3.5.3 | Interventionsmodell | 62 |
| 3.5.4 | Strategieprogramme | 65 |
| 3.6 | Exkurs: Strategietransport in hierarchische Organisationsstrukturen | 67 |
| 3.6.1 | top-Down-Vorgehen | 68 |
| 3.6.2 | Bottom-Up-Vorgehen | 69 |
| 3.6.3 | Bi-Polares Vorgehen | 69 |
| 3.6.4 | Keil-Vorgehen | 71 |
| 3.6.5 | Multiple Nucleus-Vorgehen | 72 |
| 3.7 | Zwischenzusammenfassung | 72 |
| 4. | Organisationsentwicklung in der trade Company | 74 |
| 4.1 | Die Organisation trade Company | 74 |
| 4.1.1 | Die Organisationsstruktur der trade Company | 76 |
| 4.1.2 | Kontroll- und Koordinationsmechanismen in der trade Company | 79 |
| 4.2 | Bisherige Organisationsentwicklungs-Maßnahmen der trade Company | 81 |
| 4.3 | Die neue Strategie der Organisationsentwicklung der trade Company | 81 |
| 4.3.1 | Diagnose- und Planungsphase | 86 |
| 4.3.2 | Organisationsentwicklungs-Methoden | 87 |
| 4.3.3 | Ablauf des Organisationsentwicklungs-Prozesses | 90 |
| 5. | Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Organisationsentwicklungs-Strategien | 95 |
| 5.1 | Relevanz von Mitarbeiterinterviews für die vorliegende Untersuchung | 95 |
| 5.1.1 | Empirische Vorgehensweise | 95 |
| 5.1.1.1 | Methodik | 96 |
| 5.1.1.2 | Auswertung | 97 |
| 5.1.2 | Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung | 99 |
| 5.1.2.1 | Ursachen für die Notwendigkeit der Umstrukturierung | 99 |
| 5.1.2.2 | Beurteilung der Organisationsentwicklungs-Strategie | 100 |
| 5.1.2.3 | Einschätzung der weiteren Entwicklung des Organisationsentwicklungs-Prozesses | 103 |
| 5.1.3 | Relation der Befragungsergebnisse zu allgemein bekannten Konflikten bei der Umsetzung von Organisationsentwicklungs-Strategien | 105 |
| 5.2 | Problemorientierter Vergleich von Organisationsentwicklungs-Strategien | 107 |
| 5.2.1 | Kommunikations- und Informationswege | 107 |
| 5.2.2 | Notwendigkeit und Bedeutung eines Change Agent | 110 |
| 5.2.3 | Prämissen der Strategieumsetzung | 115 |
| 6. | Diskussion der Organisationsentwicklungs-Strategie der trade Company in organisationstheoretischem Kontext | 118 |
| 6.1 | Einschätzung des Organisationsentwicklungs-Prozesses aus Sicht der Geschäftsleitung | 119 |
| 6.2 | Bewertung der Organisationsstruktur aus organisationssoziologischer Sicht | 121 |
| 6.3 | Beurteilung des Veränderungsprozesses auf Basis verschiedener Organisationsentwicklungs-Konzepte | 124 |
| 6.4 | Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Fallstudie | 127 |
| 6.4.1 | Kritik am Vorgehen der trade Company | 127 |
| 6.4.2 | Empfehlungen zur Sicherung einer erfolgreichen Umsetzung | 133 |
| 7. | Resümee | 137 |
| Literatur- und Quellenverzeichnis | 139 |
Das mittlere Management hat mit „echten“ Managementfragen zu tun und kann im Tagesgeschäft mögliche Optimierungen eigenverantwortlich in die Praxis umsetzen. „Über längere Zeit kann auf diese Weise beim mittleren Management ein Prozess [!] der Bewusstseinsbildung [!] eingeleitet worden sein.“176 Dieses Vorgehen erfordert mehr Zeit und vor allem ein erhöhtes Maß an Einsatzbereitschaft des mittleren Managements. „Aber in grossen Konzernbetrieben, in denen sich die Führungskräfte der Spitze oft in kurzen Abständen ablösen und wo eine oberflächliche Erneuerungs-Idee die andere jagt, ist dies einer der sichersten Wege zu wirklich nachhaltigen Veränderungen zu gelangen.“177 Dadurch, daß durch das mittlere Management bereits eigene Entscheidungen nach unten weitergegeben werden, können nach oben Denkanstöße zur Policy-Bildung gegeben werden. Wenn die Führungsspitze diese Anregungen aufgreift, kann die eigentliche Organisationsentwicklung sehr viel schneller umgesetzt werden, da durch das mittlere Management bereits umfassende Vorarbeiten geleistet wurden.178 [...]
Für diese Verfahrensweise sind die Ansatzpunkte des Top-Down- und des Bottom-UpVorgehens gleichermaßen von Bedeutung. „In der Praxis kann dies bedeuten, dass [!] eine Reihe von Problemen gleichzeitig von der Policy-Seite wie auch von der konkreten Umgestaltung der ausführenden Arbeit her in Angriff genommen werden.“173 Vorteilhaft an diesem Weg durch die Hierarchie ist die schnellere Umsetzung von Veränderungen. In der Praxis überwiegen jedoch die Nachteile: • • Das mittlere Management kann sich übergangen fühlen, was zu Widerständen führen kann. Die „Basis“ könnte überzogene Erwartungen an das Management haben, die in der Kürze der Zeit im allgemeinen nicht erfüllt werden können. Dies führt zu Enttäuschung und Skepsis. • Wenn sich die Spitze unter Druck setzen läßt, kann es zu vorschnellen Entscheidungen und Aktionen kommen, die die bestehenden Probleme nicht lösen und diese eventuell sogar noch verschlimmern können.174 [...]
Unter den sozialen Kompetenzen werden Mittel verstanden, die die strategischen Überlegungen in der Organisation wirksam werden lassen. Hierzu gehört vor allem die interne Kommunikation, um ein gemeinsames Verständnis für die anstehenden Veränderungen zu schaffen.163 Das geschilderte Vorgehen entspricht dem in Abschnitt 2.2.1 vorgestellten Maschinenmodell von Weber: Entscheidungen werden im kleinen Kreis des Managements getroffen, die direkt betroffenen Organisationsmitglieder werden erst im Prozeß der Operationalisierung vorformulierter Ziele mit in den Ablauf einbezogen. Hieraus folgt, daß eine Beteiligung einzelner Organisationsmitglieder, die nicht zur Führungsspitze gehören, nicht gewollt und eine nachträgliche Veränderung oder Anpassung der Strategie auszuschließen sind. Im nächsten Abschnitt wird in einem Exkurs die Art und Weise diskutiert, wie Organisationsentwicklungs-Maßnahmen in ein Unternehmen transportiert werden können, da dies für den Erfolg von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen von großer Bedeutung ist. [...]
In den Warenkorb
58,00 €
Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832447298
Arbeit zitieren:
Flint, Michaela März 2001: Kritische Analyse von Strategien der Organisationsentwicklung, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Markentechnik, Organisationswandel, Soziologie, Organisationssoziologie, Organisationsentwicklung
Entdecken Sie mehr zum Thema
