Krisenmanagement und Krisenkommunikation in Unternehmen

Auf der Grundlage sämtlicher Bilder und Berichte, die dem Vorstand nach Tokio übermittelt wurden, beriet der Vorstand über das weitere Vorgehen. Des weiteren setzte sich die zuständige technische Abteilung sofort mit dem Thema vor Ort auseinander. Am 23. Oktober 1997 vermutete die Daimler-Benz AG in einem Statement, dass der schwedische Testfahrer Robert Collin eine extreme Fahrsituation provoziert hätte, in der jedes andere Auto ebenfalls umgekippt wäre. Des weiteren teilte das Unternehmen mit, dass ein Expertenteam zur umfassenden Analyse der Ursachen eingesetzt worden war. Anzumerken ist allerdings, dass das Ereignis für das Unternehmen nicht unerwartet kam, da bereits am 23. September 1997 bei einem ähnlichen Ausweichtest zur Vorbereitung der Wahl des „Auto des Jahres“ in Tannishus (Dänemark) die inneren Räder einer A-Klasse bei einer Geschwindigkeit von 55 km/h abhoben. Ebenfalls am 23. Oktober 1997 fertigte der Pressesprecher Wolfgang Inhester in Tokio die anwesenden Journalisten mit den Worten ab: „Der Vorstand hält es nicht für notwendig, ein offizielles Statement abzugeben, bloß weil irgendwo ein Auto umgekippt ist“ (Münchener Abendzeitung, 30.10.1997, S.3). [...]

organisatorische Maßnahmen, die in der Phase der Krisenvorsorge durchgeführt werden müssen, sind: Eine detaillierte Aufstellung eines Krisenhandbuchs inklusive der konkreten Festlegung der Verantwortlichkeit und Zuständigkeit einzelner Akteure, sowie der Ausarbeitung von Informationsstandards, -inhalten und –strömen. Des weiteren ist es von Vorteil, wenn das Unternehmen ein internes Berichtswesen aufbaut, um so selbst schwache Anzeichen für Krisensituationen erkennen zu können. Nach dem Eintritt einer Krise konzentrieren sich die Entscheidungen auf die Kriseneindämmung und –bewältigung. In dieser Phase treten die im Vorfeld definierten Krisenstäbe oder Krisenteams in Aktion. Eine zentrale Frage, die sich daraus ergibt, ist in welchem Maße und wann die Unternehmensleitung eingebunden wird. Anzumerken ist, dass die Anbindung an die Unternehmensleitung von elementarer Bedeutung ist und für Durchschlagskraft, Motivation und Umsetzungsmacht sorgen soll. Deshalb kann die Frage, wann und in welchem Maße die Unternehmensleitung in den Prozess der Krisenbewältigung einbezogen werden sollte, mit folgender Aussage beantwortet werden: „Je gravierender die Krise aus Sicht der Betroffenen und der Öffentlichkeit ist, desto stärker und desto früher sollte die Unternehmensleitung eine aktive Rolle bei der Krisenbewältigung übernehmen“ (Töpfer, 1999 b, S.39). Diese Aussage macht es einmal mehr deutlich, dass nur durch ein inhaltlich und organisatorisch koordiniertes Vorgehen negative Auswirkungen wie Image- und Umsatzverluste oder Lähmungszustände innerhalb der Krisenbewältigungsphase vermieden werden können. [...]

4.1.2.5. Zusammenfassung Repulsives Krisenmanagement Die repulsive Phase beschäftigt sich mit der Krisenbewältigung und der Definition von Maßnahmen zur Beseitigung negativer Folgen einer Krise. Ein weiteres Ziel ist der Übergang zum normalen Alltagsgeschäft und damit auch das Wiederherstellen bzw. Erreichen einer positiven Situation für das Unternehmen. Das Krisenteam versucht die Krise einzudämmen, den Schaden zu begrenzen, negative Auswirkungen auf den Umsatz zu verhindern und das Image des Unternehmens durch gezielte Maßnahmen in den Griff zu bekommen. In dieser Phase spielt die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und die Kommunikation mit der Umwelt eine entscheidende Rolle. Sowohl das Vertrauen der Öffentlichkeit, als auch das Vertrauen der Mitarbeiter muss zurückgewonnen und gestärkt werden. Und dies ist nur durch eine entsprechende und vor allem offensive Kommunikation möglich. Die interne und externe Kommunikation muss langsam wieder auf das Normalniveau zurückfinden, und dies muss aktiv kommuniziert werden. Auf keinen Fall dürfen dadurch noch bestehende Probleme „begraben“ werden. Im Vordergrund steht deshalb weiterhin die Problemlösung. Das Ziel jeder Krise ist das schnelle Erreichen dieser Phase. Je schneller das Unternehmen diese erreicht, mit desto weniger negative Auswirkungen und Folgen hat es in der Regel zu kämpfen. Zu beachten ist ebenfalls, dass das Unternehmen in der repulsiven Phase, in der es fast alle Kräfte und Maßnahmen auf die Bewältigung der Krise konzentriert, besonders anfällig ist. Die Konsequenz dieser Schwäche kann sein, dass die Konkurrenz die Situation ausnutzt um ihre eigene Position auszubauen. [...]