Krankenhaus-Consulting

Die restlichen Fragen in diesem Block beziehen sich auf die Erfahrungen der Interviewten, die sie direkt in den Projekten sammeln konnten. Auf die Frage, ob und welche Methoden und Instrumente sie im Zuge der Beratung kennen lernten, die ihnen bis dahin nicht geläufig waren, antworten rund ein Viertel der Krankenhausleiter, dass solche nicht zum Einsatz gekommen seien. Die Mehrheit kann hingegen sehr wohl Lerneffekte verbuchen. Die Berater kommen diesbezüglich zum gleichen Ergebnis. Sie räumen ein, dass „Beratung keine Zauberei ist“, aber in gewissen Bereichen Transfer von Wissen und Methodenkompetenz stattfindet. Beide Seiten nennen sowohl Moderations- und Präsentationstechniken als auch Führungs- und Steuerungsinstrumente, z.B. Balanced Score Card oder Benchmarking. Darüber hinaus scheint das Arbeiten in Projektgruppen noch nicht alltäglich in den Kliniken zu sein. Oftmals müssen zunächst die Grundlagen von Projektarbeit bzw. -management erarbeitet werden.122 Im weiteren Verlauf sollen die Interviewten einige Kriterien123 anhand ihrer Erfahrung kurz beurteilen. Insgesamt lässt sich ein positives Resümee über die Projekterfahrungen beider Seiten ziehen. Allerdings ist die Beurteilung stets skeptisch zu hinterfragen, da die Urteilenden selbst aktiv auf Projektverlauf einwirken können und sich mit schlechten Kritiken selbst kein gutes Zeugnis ausstellen würden. Die Zusammenarbeit mit Consultants, das Auftreten der Berater und deren Kompetenz bewerten die Manager erwartungsgemäß überwiegend positiv. Schließlich haben die Befragten weitestgehend selbst die Beraterauswahl getroffen. Jedoch fällt ihr Urteil nicht generell gut aus. Etwa ein Drittel musste auch schlechte Erfahrung sammeln, meistens eng verbunden mit der Person des Beraters. Die Bewertung der Consultants der Zusammenarbeit fiel ähnlich positiv aus. Selbstverständlich gibt es immer Reibungspunkte und Widerstände in Projekten, aber insgesamt stufen sie die Zusammenarbeit als gut ein. Insbesondere die Generalisten schätzen sie im Vergleich zu anderen Branchen als partnerschaftlich ein, trotz manchmal fehlender Projektkultur. Zur Kompetenz der Beteiligten in den Krankenhäusern wollen sich die Berater überwiegend kein Urteil erlauben. [...]

Auf die Frage nach der erfahrungsgemäßen Vorlaufzeit für Projekte, d.h. vom Beraterkontakt bis zum Start, kommen von beiden Seiten meistens zweigeteilte Antworten. Die Interviewten wollen hierzu keine pauschalen Zeitangaben geben. Die Vorlaufzeit differiert zwischen einzelnen Projekten. Dabei spielen Faktoren wie Größe, Investitionsvolumen, Personalaufwand, Dringlichkeit und öffentliche Fördermittel eine Rolle. In Kategorien zusammengefasst weisen die Antworten dennoch klare Tendenzen auf (siehe Abbildung 9). Insgesamt geben die Klienten wesentlich kürzere Anlaufzeiten als die Consultants an. Außerdem lässt sich in diesem Punkt wiederum ein klares Gefälle von öffentlichen über freigemeinnützigen zu privaten Einrichtungen erkennen, wobei letztere die kürzesten Zeitangaben machen. Vor allem die großen Generalisten begründen dies mit öffentlichen Ausschreibungen, die hauptsächlich kommunal getragene Häuser durchführen. [...]

47 sich dabei die Fach- und Methodenkompetenz der Berater und ihre Referenzen heraus. Daneben sind den Klienten Erfahrung - insbesondere im Gesundheitswesen - die Plausibilität bzw. die Umsetzbarkeit der Konzepte und der persönliche Eindruck bzw. der >Chemiefaktor< wichtig. Letztendlich spielt auch das wahrgenommene Preis-/Leistungsverhältnis eine bedeutende Rolle. Diese Kriterien sprechen gewissermaßen mehr für kleine Spezialisten, da sie meist niedrigere Honorare fordern und vom Typ Mensch besser mit den Krankenhausleitern harmonisieren.120 An erster Stelle der möglichen Wege, einen Berater zu finden, steht eindeutig die >Mund zu Mund Propaganda<, d.h. die Empfehlungen im Kollegenkreis. Den zweiten Rang belegen persönliche Kontakte zu Consultants, überwiegend aus vollzogenen Projekten. Seltener dagegen können Berater durch Eigeninitiative, z.B. durch Werbung, Internetauftritt oder Direktansprache, auf sich aufmerksam machen. Das Beratergeschäft im Krankenhaussektor scheint fast ausnahmslos auf persönlichen Kontakten und Empfehlungen zu beruhen. Dies sehen die Consultants grundsätzlich genauso. Gefragt auf welche Weise sie Projekte akquirieren, antworten die Meisten: „Durch Empfehlungen und persönliche Kontakte.“ Insbesondere die kleinen Spezialisten weisen ausdrücklich darauf hin, keine Werbung zu betreiben. „Einen Berater muss man rufen, man kann sich nicht einfach reinquetschen.“ Sie versuchen lediglich ihren Bekanntheitsgrad, z.B. durch Vorträge und Veröffentlichungen, zu steigern. Die Generalisten betreiben eindeutig offensivere Akquisitation. Neben ähnlichen Bemühungen wie die der Spezialisten, versuchen sie über >Mailing-Aktionen< und andere Marketingmaßnahmen neue Kunden zu gewinnen und nehmen viel häufiger an öffentlichen Ausschreibungen teil. Als weiterer Weg für die einzelnen Häuser, an Berater zu kommen, wird die Zuweisung von übergeordneter Stelle, z.B. vom Träger, angegeben. Dies hat sich durch die Frage nach den Entscheidungsträgern bzgl. Beratungsprojekten und Bewilligung der dafür notwendigen finanziellen Mittel bestätigt. Bei 50 Prozent der Befragten haben übergeordnete Instanzen, z.B. Träger, Landrat oder Konzernvorstand, zumindest bei größeren Projekten ein Mitspracherecht. Für kleinere Projekte hat bei fast allen Kliniken die Geschäftsführung die alleinige Entscheidungsbe- [...]