Kooperationsformen zwischen selbstständigen Ambulatoren für Radiologie und der Medizintechnikbranche

MA-Thesis / Master von Martin Kohoutek

Einleitung:

Durch die finanziell angespannte Situation des österreichischen Gesundheitswesens sind Kostendämpfungsmaßnahmen ein fortwährendes Thema der Politik und Wirtschaft. Durch die Teilung des Finanzierungswesens zwischen intra- und extramuralen Leistungen besteht für den Krankenhaussektor ein relativ direkter Zugriff durch Bund- und Länder. Sowohl die Ausgaben, als auch die direkten Kosten werden transparent erfasst und somit können effektive Einsparungsprogramme durchgeführt werden.

Der extramurale Bereich hingegen wird mehrheitlich vom Versicherungssystem finanziert. Die Leistungserbringung erfolgt zum größten Teil über niedergelassene Ärzte. Da somit aber die Leistungsbeziehung durch den Bürger von der Finanzierung entkoppelt ist, entsteht die Situation der angebotsinduzierten Nachfrage. Die Versicherungen haben auf die tatsächlich entstehenden Kosten keinen direkten Zugriff.

Sie können Kostendämpfungen im Wesentlichen nur in Form von Honorarsenkungen und quantitative Leistungsbeschränkungen durchführen. Dies erhöht den wirtschaftlichen Druck auf die niedergelassenen Ärzte. Investitionsintensive Fächer wie die Radiologie müssen daher vermehrt neue Konzepte erarbeiten um den betrieblichen Erfolg aufrecht zu erhalten.

Diese Arbeit beleuchtet die aktuelle Situation der niedergelassenen Radiologen innerhalb des extramuralen Sektors. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden weiters die strategischen Grundlagen für eine gemeinsame Zusammenarbeit zwischen selbständigen Ambulatorien für Radiologie und der Medizintechnikindustrie erarbeitet. Ein weiterer Aspekt ist der wirtschaftliche Erfolg einer solchen Kooperation. Hierzu werden die Grundlagen für einen effektiven Kostenvergleich erörtert. Basierend auf dem Wissen von Strategie, wirtschaftlicher Beurteilung und Risikoverteilung werden die Vor- und Nachteile möglicher theoretischer Kooperationsmodelle, im Folgenden auch Private-Private-Collaboration (PPC) genannt, diskutiert.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2.1, Der Kostendruck: Die steigenden Ausgaben im extramuralen Sektor werden durch eine kontinuierlich wachsende Anzahl von Fachärzten und Großgeräten begleitet. Aufgrund der Einzelleistungshonorierung wird auch im Sinne einer optimalen Systemauslastung eine angebotsinduzierte Nachfrage auf ärztlicher Seite gefördert. Dies steht den Vorgaben der Kostendämpfung im Gesundheitswesen entgegen. Um die steigende Ausgabenentwicklung zu bremsen bzw. zu stoppen ist es Aufgabe der jeweiligen Kassen entsprechende Kontroll- und Anreizsysteme zu etablieren. Im Bereich der Radiologie sind seit mehreren Jahren Senkungen der Tarife und quantitative Leistungsbeschränkungen zu beobachten, sowie erschwerte Vertragskriterien bei Neuabschlüssen. Dieser Umstand wird in einer Studie des Verbandes der bildgebenden Diagnostik Österreichs (VBDO, 2000) belegt. So betrug der Tarif lt. VBDO für CT- Untersuchungen in Wien 1992 noch 140 Euro und ist auf derzeit 110 Euro (WGKK, 2003) gesunken. Dies bedeutet eine effektive Tarifsenkung von 21%, ohne Berücksichtigung der Inflation. Im Spannungsfeld sinkender Erlöse und steigenden Kosten für Investitionsgüter und Betrieb entsteht ein immer größerer wirtschaftlicher Druck für den niedergelassenen Radiologen.

Kapitel 4.2.2, Die gesetzliche Dynamik: Ein weiterer Aspekt sind die laufenden gesetzlichen und kassenvertragsbedingten Änderungen für die Radiologie. So muss die private Radiologie rasch auf solche Veränderungen reagieren können, ungeachtet seiner wirtschaftlichen und organisatorischen Probleme. Beispielhaft seien hier neue Dosisdokumentationsregelungen und erhöhte technische Qualitätskriterien zu erwähnen, die unter Umständen bis zu Neuinvestitionen von diagnostischen Systemen münden können.

Kapitel 4.2.3, Innovation und Substitute: Der dritte Bereich ist die Gefahr der immer kürzer werdenden Reinvestitionszyklen durch technologische Innovationen bzw. durch Markteinführung von Substituten. Substitute innerhalb der Radiologie können in der Regel früh identifziert werden (z.B. Ablöse diverser CT-Untersuchungen durch Molecular Imaging). Komplexer und aufwendiger für den Radiologen ist die Beobachtung der anderen klinischen Fächer in Bezug auf die Neuentwicklung von bildgebenden, diagnostischen Leistungen. Selbstverständlich bestehen aber auch Chancen durch Substitute. So ist beispielsweise eine Entwicklungstendenz zu hybriden Diagnosesystemen und kombinierten Diagnose-Therapiesystemen zu erkennen.

Kapitel 4.2.4, Stabilisierung: Zusätzliche Bedeutung gewinnt auch das Kostenmanagement aufgrund laufend sinkender Deckungsbeiträge. Lösungen zur Deckungsbeitragserhöhung bzw. –stabil-isierung sind für eine nachhaltige Erfolgssicherung von hoher Relevanz. Ergänzend zur betrieblichen Stabilisierung ist eine Erweiterung der bestehenden Netzwerke ein wesentliches Element. Weitreichendere Netzwerke stellen einen höheren bidirektionalen Informationsfluss sicher und gewähren so eine höhere Einflussmöglichkeit auf die Umfelddeterminanten. Durch eine höhere Informationsbandbreite wird auch die Sensibilität für die Früherkennung von schwachen Signalen erhöht. Die Bedeutung der Informationsflüsse auf die strategische Ausrichtung werden später in den Konzeptbeschreibungen von Ansoff und Itami noch ausführlich diskutiert.

Kapitel 4.2.5, Conclusio: Diese Entwicklungen für die niedergelassene Radiologie bieten sowohl Risiken aber auch Chancen. Um in diesen neuen Umfeld- und Branchenbedingungen erfolgreich bestehen zu können, sind Kooperationen eine der möglichen Geschäftsformen zum bisherigen Eigenbetrieb. Im Folgenden werden daher die Zielsetzungen für eine Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Radiologen und der Medizintechnikindustrie diskutiert.

Kapitel 5, Die Ziele einer Kooperation: Dieses Kapitel behandelt die wesentlichen Ziele einer Kooperation, welche für eine enge Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Radiologen und der Medizintechnikindustrie von Bedeutung sind. Eine Einschränkung auf rein wirtschaftliche Belange wäre, wie zuvor beschrieben, für eine nachhaltige Kooperation zu kurzsichtig und unvollständig. So ist die strategische Ausrichtung für eine Erfolgssicherung im Sinne einer Beständigkeit der Unternehmung und ein Risikomanagement zur Stabilisierung der Geschäftstätigkeit ein wesentliches Element für eine enge Zusammenarbeit. Daher sind auch die strategischen Elemente und Einflüsse auf die Organisation zu berücksichtigen, um einen langfristigen Bestand einer solchen Partnerschaft gewährleisten zu können.

Kapitel 5.1; Beständigkeit des Unternehmens (Strategie): Strategische Führung versteht sich als bewusstes Sichern und Aufbauen von Erfolgspotentialen. Der Erfolg einer geplanten Strategie basiert wesentlich auf der Transparenz und dem Implementierungsgrad innerhalb der Organisation (Eschenbach et al., 2003). Die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit hängt somit von einer genau geplanten Strategie und deren Umsetzung ab. Eine gemeinsame Entwicklung einer transparenten Strategie durch beide Kooperationspartner ist somit Voraussetzung für den nachhaltigen Bestand einer Zusammenarbeit. Somit wird eine gemeinsame Sichtweise und Planbarkeit der Unternehmensziele und der notwendigen Handlungen garantiert. Die Gefahr eines Scheiterns der Kooperation aufgrund von grundsätzlichen, unausgesprochenen Zieldifferenzen kann somit reduziert werden.

Da keines der theoretischen Modelle eine eindeutige, generell gültige Vormachtstellung erreichen konnte, sind Teilelemente entsprechend der Anforderungen adäquat zu implementieren. Ziel ist es einen geeigneten, strukturierten Rahmen für die Strategiefindung und –umsetzung zu entwickeln, um die Erfolgspotentiale zu sichern.

Verfolgt man die Ansichten D’Aveni´s (1995), so ist auch ein wesentlicher Faktor die bestehenden Marktstrukturen zu verändern bzw. zu zerstören. Durch ein solches aktives Vorantreiben des Wettbewerbes soll der Mitbewerb in seinen Aktionen gehemmt werden. Voraussetzung ist die entsprechende Fähigkeit Marktentwicklungen vorherzusehen und zu gestalten, und entsprechend schnell zu reagieren. Eine solche Möglichkeit bietet sich aufgrund der sich verändernden Umfeldbedingungen bei niedergelassenen Radiologen in Form einer Zusammenarbeit mit der Medizintechnikindustrie.