Kooperationen als strategische Erfolgsfaktoren im Electronic Business
Motive, Herausforderungen, Gestaltungsperspektiven
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Ines Bäuerle
- Abgabedatum: Februar 2001
- Umfang: 118 Seiten
- Dateigröße: 608,7 KB
- Note: 2,0
- Institution / Hochschule: Leibniz Universität Hannover Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-3182-2
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-3182-2 P - ISBN (CD) :978-3-8324-3182-2 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Bäuerle, Ines Februar 2001: Kooperationen als strategische Erfolgsfaktoren im Electronic Business, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: E-Business, Kooperationsmangement, Marketing, Unternehmensführung
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Diplomarbeit von Ines Bäuerle
Problemstellung:
Vor dem Hintergrund einer sich ständig verändernden Umwelt und eines sich stets im Wandel befindenden Unternehmens, welches den Anforderungen eines immer intensiveren, dynamischeren und internationaleren Wettbewerbs genügen muss, stehen Unternehmen vor neuen, vorausschauend zu begegnenden Herausforderungen. Darüber hinaus besteht ein zunehmender Druck auf Hersteller und Anbieter zur Verbesserung von Produkten, Service und Beratung sowie einem besseren Preis-Leistungsverhältnis. Durch sinkende Gewinnspannen und zusätzlichen Rationalisierungsdruck müssen Unternehmen unweigerlich nach neuen Erfolgsstrategien suchen, um bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen, neue aufzubauen und Zukunftsmärkte erfolgreich zu bearbeiten. Ebenso gilt es, einem durch zunehmende Globalisierung von Unternehmensstrategien bedingten Verlust an Markt-, Reaktions- und Anpassungsnähe entgegenzuwirken. In einem derart komplexen Umfeld ist das Management gefordert, das Unternehmen und seine Marktleistungen vorausschauend und innovativ gegenüber seinen Kunden und Wettbewerbern zu positionieren.
Der fundamentale Wandel der Industrie- zur Informationsgesellschaft verändert ganze Branchen und ihre Strukturen. Electronic Business (E-Business) stellt einen Wirtschaftsfaktor mit neuen Technologien, Wettbewerbern sowie Spielregeln und damit neu auszuschöpfenden Wettbewerbsvorteilen dar. E-Business verbindet Unternehmen mit ihren Geschäftspartnern, Zulieferern sowie Kunden und unterstützt die Mitarbeiter in allen Prozessen und Tätigkeiten. Gleichzeitig gerät das Management immer mehr unter Druck, effizienter zu arbeiten und einen höheren Return on Investment zu erzeugen. So können beispielsweise durch das Internet vernetzte Marktstrukturen realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist, daß das Internet nicht nur als Technologie, sondern als Initialzündung zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, innovativer Prozessabläufe und strategischer Kooperationen betrachtet wird. Klassische Unternehmensformen weichen immer mehr auf, Unternehmen werden zur Zusammenarbeit gezwungen. Bei der rasanten Marktentwicklung kann der „Einzelkämpfer“ ohne Vernetzung und Leistungsbündelung mit Kooperationspartnern nicht mithalten. Die Entwicklungen der Kommunikationstechnologien, wie verteilte Anwendungen im Netzverbund, mobile Systeme und Multimedia, bieten den Firmen neue Wege für Kooperationen in Form von Strategischen Allianzen, Strategischen Netzwerken und Virtuellen Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird es für fast jedes Unternehmen notwendig, sich mit E-Business auseinanderzusetzen und dieses zu integrieren. Die Kooperationsstrategie als eine Unternehmensstrategie bietet die Möglichkeit, sich schnell und flexibel im E-Business zu etablieren und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Zentrum dieser Arbeit steht daher die Frage, wie Unternehmen vorgehen sollten, wenn sie ihre Ziele mit Hilfe einer Kooperation erreichen wollen. Die Zielsetzung dieser Arbeit umfasst daher:
- das Herausstellen der Besonderheiten von E-Business sowie der Motive von Kooperationen vor diesem Hintergrund.
- die theoretische Fundierung von Kooperationen im E-Business.
- die Gestaltung von Ansatzpunkten für das strategische Management von Kooperationen im E-Business.
Dabei stehen keine speziellen Branchen im Fokus der Betrachtungen, da E-Business nahezu alle Branchen betrifft. Der Blickwinkel richtet sich dabei auf traditionelle Unternehmen und solche Unternehmen, die ihre Existenz durch das E-Business begründen und den Start-ups zuzuordnen sind. Neben der theoretischen Vorgehensweise des Kooperationsmanagement wird am Beispiel des Start-ups ACCELLENCE die praktische Ausgestaltung des Kooperationsprozesses in Ansätzen im Anhang dargestellt.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach dieser Einführung werden im zweiten Kapitel zunächst theoretische Grundlagen vermittelt, um ein allgemeines Verständnis für die Thematik zu erzeugen. Die Grundlagen umfassen Erläuterungen und Abgrenzungen zu den Begriffen Kooperation und E-Business. Desweiteren werden ausgewählte Grundtypen von Kooperationen und Erscheinungsformen im E-Business dargestellt. Ein theoretischer Bezugsrahmen ordnet die Kooperation sowie das zu entwickelnde Kooperationsmanagement in die konzeptionelle Gesamtsicht eines Unternehmens ein und bildet den Abschluss der Grundlagen. Im dritten Kapitel werden Entwicklungslinien des E-Business mit seinen Besonderheiten und den darin begründeten Erfolgspotentialen aufgezeigt. Vor diesem Hintergrund ergeben sich die exemplarisch belegten Motive für Kooperationen im E-Business. Neben den praktisch verfolgten Zielen von Kooperationen geht eine zweite Blickrichtung von theoretischen Überlegungen zur Kooperationsbereitschaft aus. Für die Erklärung, warum Unternehmen zur Realisierung ihrer übergeordneten Unternehmensziele Kooperationen eingehen, werden die Transaktionskostentheorie und der ressourcenorientierte Ansatz ausgewählt. Zunächst werden jeweils die Grundzüge der Theorien vorgestellt, um dann einen Erklärungsbeitrag für das Zustandekommen von Kooperationen im E-Business zu liefern. Beide Ansätze werden einer kritischen Würdigung unterzogen.
Die Gestaltung eines ganzheitlichen Management von Kooperationen im E-Business ist Gegenstand des vierten Kapitels. Hier werden grundlegende Anforderungen an das Management gestellt, bevor im nächsten Schritt auf einzelne Aspekte des Kooperationsmanagement eingegangen wird. Neben der Darstellung der einzelnen Phasen des Kooperationsmanagement werden mögliche Problemfelder aufgezeigt und Handlungsempfehlungen für die strategische Vorgehensweise gegeben.
Im letzten Kapitel sollen die wesentlichen Erkenntnisse und Aussagen der Arbeit thesenartig zusammengefasst und mögliche Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | III | |
| Abkürzungsverzeichnis | IV | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Problemstellung und Zielsetzung | 1 |
| 1.2 | Aufbau der Arbeit | 3 |
| 2. | Theoretische Grundlagen | 4 |
| 2.1 | Grundlegende Aspekte von Kooperationen | 4 |
| 2.1.1 | Begriff und Abgrenzung | 4 |
| 2.1.2 | Klassifizierung von Kooperationen | 6 |
| 2.1.3 | Ausgewählte Grundtypen von Kooperationen | 8 |
| 2.2 | Grundlegende Aspekte des Electronic Business | 11 |
| 2.2.1 | Begriff und Abgrenzung | 11 |
| 2.2.2 | Erscheinungsformen im Electronic Business | 12 |
| 2.3 | Theoretischer Bezugsrahmen eines Kooperationsmanagement im Electronic Business | 16 |
| 3. | Informatorische Grundlagen als Basis eines Kooperationsmanagement im Electronic Business | 19 |
| 3.1 | Electronic Business als Herausforderung an Unternehmen | 19 |
| 3.1.1 | Entwicklungslinien und Besonderheiten im Electronic Business | 19 |
| 3.1.2 | Motive von Kooperationen im Electronic Business | 26 |
| 3.2 | Theoretische Ansätze und Erklärung von Kooperationen im Electronic Business als Basis der Identifikation von Gestaltungsansätzen | 30 |
| 3.2.1 | Die Transaktionskostentheorie | 31 |
| 3.2.1.1 | Grundzüge der Transaktionskostentheorie | 31 |
| 3.2.1.2 | Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie für dieEntstehung von Kooperationen im Electronic Business | 35 |
| 3.2.2 | Der Ressourcenorientierte Ansatz | 38 |
| 3.2.2.1 | Grundzüge des Ressourcenorientierten Ansatzes | 38 |
| 3.2.2.2 | Erklärungsbeitrag des Ressourcenorientierten Ansatzes für die Entstehung von Kooperationen im Electronic Business | 41 |
| 3.2.3 | Kritische Würdigung der theoretischen Erklärungsansätze von Kooperationen im Electronic Business | 44 |
| 4. | Ansätze eines Kooperationsmanagement im Electronic Business | 46 |
| 4.1 | Anforderungen an das strategische Kooperationsmanagement | 47 |
| 4.2 | Strategische Ausgangssituation | 50 |
| 4.2.1 | Die Unternehmensanalyse: Die Stärken-/Schwächen-Analyse | 51 |
| 4.2.2 | Die Umweltanalyse: Die Chancen-/Risiken-Analyse | 53 |
| 4.2.3 | Zielsetzung und Strategieformulierung | 56 |
| 4.3 | Partnerwahl und -suche | 58 |
| 4.4 | Konfiguration der Kooperation | 62 |
| 4.4.1 | Die Kooperationsarchitektur | 62 |
| 4.4.2 | Die Kooperationsvereinbarung | 65 |
| 4.5 | Steuerung der Kooperation | 67 |
| 4.6 | Erfolgsbeurteilung der Kooperation | 70 |
| 5. | Fazit | 73 |
| Literaturverzeichnis | 78 | |
| Anhangsverzeichnis | 98 |
3.2.3 Kritische Würdigung der theoretischen Erklärungsansätze von Kooperationen im Electronic Business Zur wissenschaftlichen Erklärung des Kooperationsphänomens im E-Business werden die Transaktionskostentheorie und der ressourcenbasierte Ansatz herangezogen. Der Transaktionskostenansatz legt den Fokus der Betrachtungen auf die bei der Bildung unterschiedlicher institutioneller Arrangements anfallenden Kosten, während der ressourcenorientierte Ansatz sich auf die potentiellen Stärken der Unternehmen, die den Unternehmenserfolg dauerhaft und langfristig sichern sollen, konzentriert. Im folgenden werden beide Ansätze im einzelnen gewürdigt. Der Transaktionskostenansatz erweist sich neben anderen Theorien als ein geeignetes Erklärungsmodell von Kooperationen im E-Business.231 Trotz des Anspruchs, die gesamte Spannweite unterschiedlicher Institutionsformen und damit auch Kooperationsformen zu erfassen und zu analysieren232, ist die Transaktionskostentheorie nicht frei von Schwächen. Neben dem vorwiegend qualitativen Charakter ihrer Aussagen und Grundannahmen ist die Konzeption und Operationalisierung des Transaktionskostenbegriffs erheblich kritisiert worden.233 „Was Transaktionskosten genau sind, läßt sich bei den Vertretern des Transaktionskostenansatzes nicht feststellen.“234 Anwendungsmöglichkeiten der Transaktionskostentheorie bestehen damit eher in der theoretischen Diskussion von Kooperationen und schränken eine praktische Anwendung im Rahmen einer branchenspezifischen Untersuchung aufgrund der zunehmenden Komplexität ein.235 Ferner bleibt das Verhältnis zu anderen Kosten ungeklärt236 und bedeutende Aspekte wie Erträge, strategische Wahlfreiheiten, Macht- und Konfliktprozesse etc. werden vernachlässigt.237 Zudem arbeitet die Transaktionstheorie mit statischen Annahmen238, ein wesentliches Merkmal des E-Business aber ist seine Dynamik. Die Kooperation selbst kann durch die Besonderheit der verschiedenen, durch das Extra-, [...]
„Kooperations-Know-how ist eine Ressource, die aufgrund ihrer Komplexität und Spezifität sehr gut zur Bildung von (...) Barrieren geeignet ist: Kooperations-Know-how muß als ein Set spezifischer Kompetenzen verstanden werden, das eine breite Palette von der Fähigkeit, Kooperationspotentiale zu identifizieren (...), Kooperationspartner auszuwählen, bis zur Kompetenz im Management einer Kooperation umfaßt. (...) Die Vermutung liegt nahe, daß frühzeitig erworbene Kooperationskompetenz durch ihre variable Nutzung immer wieder Grundstein für neue Wettbewerbsvorteile sein kann.“227 Der Kern der Kooperationsfähigkeit wird in der Lernfähigkeit von Unternehmen gesehen. Sie hat eine entscheidende Bedeutung für den Kooperationserfolg des Partnerunternehmens. Exemplarisch stehen hierfür japanische Unternehmen, die einerseits Lernmöglichkeiten besser realisieren und andererseits eher in der Lage sind eine unkontrollierte Diffusion der eigenen Kompetenzen zu verhindern.228 Während bei amerikanischen Unternehmen häufig kurzfristige Kostenentlastungen das Ziel der Kooperation war, standen und stehen bei japanischen Unternehmen langfristige Lernziele im Vordergrund. Japanische Unternehmen betrachten Kooperationen nicht nur als Mittel zur Gewinnerzielung, sondern vielmehr als Teil einer langfristigen Strategie zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.229 Bei einer Kooperation mit dem Ziel eines Kompetenzausgleichs ist es wichtig, daß gleichwertige Austauschprozesse stattfinden und kein Partner übervorteilt wird.230 Die Pflege von Kooperationen erhöht nicht nur die Lebensdauer einer einzelnen Kooperation, sondern, indem sie Kooperations-Know-how, ausgewiesene Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit vermehrt, auch die Wahrscheinlichkeit, durch weitere Kooperationen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies betrifft vor dem Hintergrund von E-Business insbesondere Kooperationen zwischen traditionellen Unternehmen und Start-ups. [...]
finanzielle Mittel bei gleichzeitig hohem und risikoreichem Kapitaleinsatz für die Entwicklung von Kernkompetenzen. Auf diese Weise können zukunftsbezogene kapitalintensive Strategien, die unternehmensintern entwickelt werden sollten, leichter umgesetzt werden. Aufgrund der enormen Schwierigkeiten, einerseits Kernkompetenzen in vergleichbar kurzer Zeit zu entwickeln und andererseits auf Märkte zu reagieren, die den Zugriff des Anbieters auf bestimmte Kernkompetenzen erfordern, müssen Unternehmen die Möglichkeit der Kooperation in Betracht ziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.221 Neben der Wettbewerbsbeschränkung und der Verteilung des Risikos auf mehrere Kooperationspartner ist als ein wesentlicher Grund für Kooperationen das Zusammenführen komplementärer Ressourcen zu nennen.222 „Wenn eine Firma ein Produkt erfindet, dieses aber nicht verkaufen kann, während eine andere es zwar verkaufen, aber nicht erfinden kann, (...) ist eine Kooperation eine möglicherweise sinnvolle Option.“223 Dies ist sowohl für die jungen Unternehmen der New Economy von hoher Bedeutung als auch für traditionelle Unternehmen. So kann durch die partnerschaftliche Zusammenarbeit z. B. der Markenname als Kernkompetenz eines bereits etablierten Unternehmens auf das junge Unternehmen transferiert werden, während im Gegenzug spezifisches Know-how seitens des neu gegründeten Unternehmens übertragen werden kann. Neben den aus der ressourcenorientierten Perspektive genannten Vorteilen lassen sich Kooperationen und Kooperationsfähigkeit selbst als strategische Ressourcen und damit als Begründer von Wettbewerbsvorteilen interpretieren.224 Nach Auffassung einiger Wissenschaftler stellen Kooperationen eine neue Form des Wettbewerbs im Sinne eines „Wettlauf des Lernens“ dar.225 Damit lassen sich die im vorhergehenden Abschnitt aufgezeigten übertragen:226 Charakteristika auf Kooperationen und Kooperationsfähigkeit [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832431822
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