Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements

Diplomarbeit von Carsten Gandenberger

Einleitung:

Die Wirtschaft in den modernen Industriestaaten sieht sich einer Phase des Wandels gegenüber. Ein spektakuläres Beispiel für diesen Wandel ist die rasante Entwicklung auf dem Gebiet der Unternehmenszusammenschlüsse. Im Blickpunkt des öffentlichen Interesses stehen insbesondere Fusionen zwischen Großunternehmen, wie z.B. der Zusammenschluss von Daimler-Benz und Chrysler zur DaimlerChysler AG. Im Jahr 1998 gab es mehr als 2.200 Unternehmenszusammenschlüsse mit deutscher Beteiligung, und in den nächsten Jahren werden allein im Bereich des deutschen Mittelstands 300.000 weitere Transaktionen von Unternehmensanteilen erwartet.

Weniger spektakulär und etwas Abseits von der öffentlichen Aufmerksamkeit vollzieht sich ein Wandel in der Form der wirtschaftlichen Koordination. Neben „Markt“ und „Hierarchie“ tritt die zwischenbetriebliche Kooperation als dritte grundlegende Form der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie füllt Kooperation die Lücke zwischen den Polen Markt und Hierarchie. So finden sich auf der Skala zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination eine ganze Reihe verschiedener Kooperationsformen, wie z.B. Unternehmensnetzwerke, virtuelle Unternehmen, strategische Allianzen und Joint-Ventures. Besonders in jungen, zukunftsträchtigen Branchen, wie der Biotechnologie, findet die Koordination zwischen Unternehmen zunehmend über Netzwerke statt, die sich über den gesamten Weltmarkt erstrecken können.

Beide Phänomene, der Zuwachs an Fusionen und Kooperationen, signalisieren eine wachsende Relevanz der Unternehmensverbindung als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen.

So hat sich durch die Globalisierung der Tätigkeitsbereich vieler Unternehmen stark erweitert und eine Intensivierung des Wettbewerbs bewirkt. Der erleichterte Zugang zu neuen Märkten eröffnet Unternehmen die Chance zum internationalen Wachstum, das durch die Verbindung von Unternehmen mit übereinstimmenden Interessen beschleunigt werden kann.

Auf der Nachfrageseite erhöhen sich die Ansprüche der Kunden an die Fähigkeiten der Anbieter, ein differenziertes und umfassendes Leistungsspektrum zu erstellen. Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen ergibt sich aus der wachsenden Geschwindigkeit und der gestiegenen Komplexität der technologischen Entwicklung. Der Anstieg der Kosten für die Entwicklung neuer Produkte hat in vielen Branchen dazu geführt, dass immer weniger Unternehmen in der Lage sind, diese im Alleingang durchzuführen.

Aus systemtheoretischer Perspektive stellt die Verbindung von Unternehmen den Versuch dar, den Handlungsspielraum des Systems durch aktive Gestaltung der Umwelt zu erweitern. Zu diesem Zweck bieten sich dem Unternehmen zwei alternative Strategien an.

Die Fusion mit einem anderen Unternehmen zielt auf eine langfristige Verbindung ab und führt zur Integration zweier bis dahin selbständig operierender Systeme. Über die Systemintegration gelangt das Unternehmen durch die Erweiterung der Ressourcenbasis zu mehr Macht und Entscheidungsautonomie. Dabei kann im Rahmen einer Diversifikationsstrategie die Abhängigkeit von der bisherigen Umwelt durch ein Ausweichen auf neue Geschäftsfelder reduziert werden.

Als Alternative zur Systemintegration bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, mit seiner Aufgabenumwelt – den vor-, nach- und gleichgeordneten Systemen – zu kooperieren, um Ziele gemeinsam zu verfolgen. Durch den Austausch von Ressourcen und die gegenseitige Abstimmung der Pläne vergrößert sich der Handlungspielraum der Unternehmen. Im Unterschied zur Integration bleibt die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der Unternehmen erhalten, so dass die Partner autonom über Beitritt und Austritt aus der Kooperationsbeziehung entscheiden können.

Die vorliegende Arbeit stützt sich auf die These, dass Kooperation und Integration in weiten Bereichen alternative Strategien sind, die auf die Erreichung identischer Zielsetzungen ausgerichtet sind. Deshalb stellt die Wahl zwischen den beiden Alternativen ein Entscheidungsproblem für das strategische Management dar.

Eine fundierte Entscheidung über Kooperation und Integration ist insbesondere deshalb von großer Bedeutung, weil die hohe Misserfolgsquote von Integrationen zu einer zunehmenden Enttäuschung mit dieser Strategie geführt hat.

Nach empirischen Untersuchungen liegt die durchschnittliche Erfolgswahrscheinlichkeit der Integration bei unter 50%. Insbesondere das Phänomen der „Mega-Merger“ wird durch die Literatur sehr skeptisch beurteilt, weil diese Zusammenschlüsse nur selten die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Vielfach werden deshalb neben wirtschaftlichen Motiven der Integration auch soziale Motive vermutet, die großen Einfluss auf die Integrationsentscheidung haben. Trotz Bestrebungen, die Erfolgsaussichten der Integration durch Fortschritte in Forschung und Lehre zu verbessern, wird die Kooperation häufig als die erfolgsversprechendere Alternative betrachtet, weil sie mit geringerem finanziellen Risiko verbunden ist und bei einem Misserfolg leichter wieder rückgängig gemacht werden kann.

Allerdings zeigen empirische Ergebnisse, dass auch Kooperationen mit hohen Risiken verbunden sind, die aus dem Teilverlust an Autonomie und Kontrolle resultieren. So kann durch Kooperation die eigene Wettbewerbsposition auf vielfältige Weise geschwächt werden. HAMEL beschreibt, wie sich die Machtverhältnisse innerhalb einer Kooperationsbeziehung soweit verschieben können, dass eines der Unternehmen in vollkommene Abhängigkeit von seinem Partner gerät. OHMAE weist auf die Gefahr hin, dass sich Allianzen als „Trojanisches Pferd“ entwickeln, das potentiellen Wettbewerbern den Eintritt auf eigene Märkte erleichtert.

Wie aus diesen einleitenden Bemerkungen ersichtlich, kann die Entscheidung zwischen Kooperation und Integration nicht pauschal getroffen werden. Die vorliegende Arbeit will daher dem strategischem Management als Entscheidungshilfe dienen, indem sie Chancen und Risiken beider Alternativen vergleichend gegenüberstellt und Aussagen darüber trifft, in welcher Wettbewerbssituation Kooperation oder Integration als die geeignetere Alternative erscheint.

Gang der Untersuchung:

Als Grundlage für die weitere Betrachtung des Entscheidungsproblems wird im zweiten Kapitel das begriffliche und theoretische Fundament gelegt. Kooperation und Integration werden zunächst unter dem Oberbegriff der strategischen Systemverbindung zusammengefasst. Die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf die Betrachtung horizontaler Systemverbindungen. Eine weitere Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes erfolgt durch die Definition der Begriffe Kooperation und Integration. Um die große Zahl möglicher Ausgestaltungsformen von Kooperation und Integration zu beschränken und Ergebnisse klar herausarbeiten zu können, werden beide Alternativen in idealtypischer Weise gegenübergestellt. Im Anschluss an die Begriffsdefinitionen werden mit dem Systemansatz und dem Resource Dependence View zwei theoretische Ansätze eingeführt, mit deren Hilfe die Entstehung und Wirkungsweise von Kooperation und Integration erläutert wird.

Das dritte Kapitel geht der Frage nach, welche Ziele Unternehmen durch den Aufbau strategischer Systemverbindungen verfolgen und warum diese nicht im Alleingang angestrebt werden. Dazu wird folgender Zielkatalog betrachtet:

1. Nutzung von Synergieeffekten, um Kosten zu senken.

2. Zugang zu intangiblen Ressourcen, insbesondere Wissen, um diese a) zu internalisieren oder b) zu nutzen.

3. Erschließung internationaler Absatzmärkte.

4. Senkung des Unternehmensrisikos.

Neben diesen ökonomischen Zielen der Unternehmung werden auch soziale Ziele des Managements berücksichtigt, die einen Einfluss auf Fusion oder Akquisition haben. Daran anschließend erfolgt ein Überblick über die strategischen Kosten, die als unerwünschte Nebenwirkungen der strategischen Systemverbindung entstehen. An dieser Stelle soll herausgearbeitet werden, welche Kosten stärker durch Kooperation oder durch Integration hervorgerufen werden.

Das vierte Kapitel beinhaltet die Diskussion der beiden Alternativen vor dem Hintergrund der oben genannten strategischen Ziele und Kosten. Auf der Basis theoretischer Ansätze aus den Bereichen Synergieforschung, Lern- und Innovationstheorie, strategisches Marketing und Risk Management werden die Vor- und Nachteile von Kooperation und Integration bei der Verfolgung der Ziele diskutiert.

Im fünften Kapitel werden die in der Diskussion erarbeiteten Ergebnisse im situativen Kontext betrachtet. Nach einer kurzen Einführung in den Kontingenzansatz wird der Einfluss globaler und aufgabenspezifischer Umweltfaktoren auf die Entscheidung zwischen Kooperation und Integration untersucht. Um zu Handlungsempfehlungen an das strategische Management zu gelangen, werden beide Alternativen vor dem Hintergrund zweier Umweltsituationen auf ihre jeweilige Eignung geprüft.

Den Schluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse und Überlegungen zur Notwendigkeit einer weiterführenden Beschäftigung mit dem Themengebiet.

Inhaltsverzeichnis: