Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements

Bachelorarbeit von Martina Makosch

Einleitung:

Banken sehen sich in den letzten Jahren stetig mit sinkender Kundenloyalität bzw. steigenden Abwanderungsraten konfrontiert. Die Sicherung langfristiger Kundenbeziehungen erweist sich zunehmend als schwierig, weshalb bisher viel Aufwand für die Akquisition und Bindung von Kunden betrieben wurde.

Die stark fokussierte Neukundenakquisition ist allerdings aufgrund der zunehmenden Anzahl an Angeboten im Rahmen der Globalisierung und der gestiegene Wettbewerberzahl ausgereizt, woraus bei der Neukundengewinnung ein hoher Akquisitionsaufwand und enorme Kosten für den Finanzsektor resultieren.1 Ähnlich beschwerlich verhält es sich mit der Bestandskundenpflege. Die Mandanten haben verbesserte und schnellere Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung und damit zu den Produkten der Konkurrenz. Deshalb und aufgrund der durch die Globalisierung gestiegenen Anzahl an Angeboten und dem Bedürfnis nach Abwechslung ist der Markt bestimmt von wechselfreudigen Kunden.

Daraus lässt sich ableiten, dass unbedingt auch ein Augenmerk auf die dritte Säule des Kundenbeziehungsmanagements, die Kundenrückgewinnung gelegt werden muss, um einem einschrumpfenden Kundenstamm entgegenzuwirken. Gerade im Bankensektor wird dieses Thema jedoch immer noch nicht umgesetzt, bzw. verdrängt, wodurch es zu enormer Kundenfluktuation kommt. Die Finanzinstitute fokussieren sich weiterhin durch Prämienprogramme wie ‚Kunden werben Kunden‘ oder extrem gute Zinsangebote auf die Neukundenakquisition, weshalb die Kundenzahl zwar mengenmäßig gehalten werden kann, die Abwanderungen aber einen stetigen Wechsel im Kundenstamm zur Folge haben. Dieser ist allerdings mit enormen Umsatz- und Deckungsbeitragsverlusten verbunden, weshalb in Zukunft der Fokus auf die Zielgruppe der ‚verlorenen‘ Klienten gelegt werden muss. Diese bietet ein enormes Ertragspotential und kann sich damit zu einem klaren Wettbewerbsvorteil entwickeln.

Zielsetzung:

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der angesprochenen Zielgruppe der abgewanderten Kunden und soll den Ablauf der bisher weitestgehend vernachlässigten Kundenrückgewinnung und die Bedeutung dieses Bereichs des Kundenbeziehungsmanagements für den Bankensektor aufzeigen. Es wird dabei überprüft, inwieweit die in der Theorie beschriebenen Prozesse und Maßnahmen in der Bankpraxis Anwendung finden können. Gleichzeitig soll ein Vorschlag erarbeitet werden, wie die konkrete Durchführung der Rückgewinnung in der Praxis der X-Bank, einer der führenden Großbanken in Deutschland, umgesetzt werden kann.

Vorgehensweise:

In dieser Arbeit sollen dazu im ersten Abschnitt des Theorieteils die Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements dargestellt werden. Dabei soll die Rückgewinnung zunächst in den Kontext des Kundenbeziehungsmanagements eingeordnet werden, wobei im Anschluss daran eine thematische Abgrenzung und Definition des Begriffs folgen. Danach sollen die Bedeutung und die Zielsetzung der Kundenrückgewinnung für ein Finanzinstitut herausgearbeitet werden.

Im zweiten Kapitel wird der Prozess der Kundenrückgewinnung erläutert, der sich in die Identifikationsphase, Kundenwertanalyse, Dialoginitiierung, Rückgewinnungsmaßnahmen, Nachbetreuung der Kunden und die Erfolgskontrolle unterteilen lässt.

Der dritte Teil der Arbeit, der die praktische Umsetzung darstellt, befasst sich mit der möglichen Vorgehensweise der Kundenrückgewinnung in der X-Bank. Dazu soll zunächst ein kurzer Überblick über das Finanzinstitut und den aktuellen Stand des Themas in der X-Bank gegeben werden. Im Anschluss daran wird der in der Literatur beschriebene Kundenrückgewinnungsprozess übertragen. Dabei wird kritisch geprüft, ob die einzelnen Teilschritte tatsächlich angewendet werden können und welche Veränderungen bzw. Ergänzungen in der Praxis durchgeführt werden müssen. Im letzten Abschnitt des Kapitels wird dann beschrieben, welche Implementierungsbarrieren zum gegenwärtigen Zeitpunkt in der X-Bank zu erkennen sind, um darauf hinzuweisen, welche Probleme eine Einführung des Kundenrückgewinnungsmanagements bereiten könnte.

Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit, in dem ein Ausblick gegeben werden soll, welche weiteren Aspekte mit der Einführung beachtet werden müssen und ein Ausblick gegeben werden soll, zu welchem Zeitpunkt die X-Bank das Kundenrückgewinnungsmanagement implementieren sollte.

Um den Rahmen nicht zu sprengen, fokussiert sich diese Arbeit auf die Rückgewinnung im Privatkundenbereich, die auch in der Literatur weitestgehend Anwendung findet, und vernachlässigt dabei den Ablauf der Rückgewinnung in den anderen Kundensegmenten der Bank.

Auf die Kundenakquisition und die Neukundengewinnung im Rahmen eines ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements wird ebenfalls nicht näher eingegangen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.5, Wirtschaftlichkeit der Kundenrückgewinnung:

Nachdem der Wert eines Klienten bestimmt wurde, muss eine Kosten-Nutzen-Kalkulation aufgestellt werden, die aufzeigt, ob sich der einzusetzende Aufwand lohnt. In der Literatur findet diese zwar erst im Rahmen der Rückgewinnungskontrolle Anwendung, nach Meinung der Verfasserin muss diese allerdings schon vor den einzusetzenden Maßnahmen herangezogen werden, um unnötige Kosten zu vermeiden. Die Errechnung des Kundenwerts genügt nicht aus, um zu bestimmen, ob eine Investition in den Kunden rentabel ist, weshalb die Kosten-Nutzen-Analyse in dieser Arbeit bereits vor den eigentlichen Maßnahmen als Entscheidungskriterium herangezogen wird und nicht erst in der Erfolgskontrolle.

Zunächst sollten die Gesamtkosten für eine zu zurückgewinnenden Kundschaft berechnet werden, die in direkten Zusammenhang mit den verschiedenen Teilprozessen anfallen. Dazu werden im Folgenden - je nach Teilschritt - die benötigten Zeiten aufgelistet, wobei einmalige Implementierungszeiten (Schulung der Mitarbeiter, Erweiterung der Datenbank) hierbei keine Berücksichtigung finden.

Je nach Arbeitsstundenkostensatz lassen sich so die Kosten für einen nicht zurückgewonnenen bzw. zurückgewonnenen Kunden berechnen und dem Nutzen gegenüberstellen, woraus sich der Rückgewinnungsgewinn für das Unternehmen pro Kundschaft bzw. Periode ergibt. Laut Berechnungen von Michalski amortisieren sich die Investitionen in die beendete Kundenbeziehung bereits im ersten Jahr, wobei die einmalig anfallenden Implementierungskosten nicht angesetzt wurden. Nach Meinung der Autorin ist eine Amortisierung innerhalb eines Jahres allerdings nicht realistisch, da die Beseitigung der Implementierungsbarrieren einen enormen Kostenaufwand bedeutet. Daher wird ein Wert zwischen drei und fünf Jahren für den Kostenausgleich als angemessen betrachtet.

Der Nutzen wiederum ergibt sich aus der Erreichung der drei zuvor definierten Rückgewinnungsziele, d.h. dem Profitabilitäts-, Kommunikations- und Informationsnutzen.

Der Profitabilitätsnutzen stellt den Kundenwert aus der vorangegangenen Berechnung (SLV, Scoringmodell usw.) dar.

Der Kommunikationsnutzen errechnet sich aus der Verhinderung oder Verringerung der negativen Mund-zu-Mund-Werbung. Falls die Kündiger eine negative Empfehlung zum eigenen Finanzinstitut abgeben und dadurch ein zukünftiger Klient abgehalten wird, eine Geschäftsbeziehung einzugehen, kann von negativem Kommunikationsnutzen gesprochen werden. Als Geldwert könnten somit für einen positiven Nutzen Gelder in Höhe der Kosten für eine Neukundenakquisition angesetzt werden, da der Neukunde nicht davon angehalten wird, Mandant beim Unternehmen zu werden und damit die Kosten nicht unnötiger Weise eingesetzt wurden.

Der Informationsnutzen stellt dabei den Informationsgewinn dar, der sich aus den Gesprächen mit den Mandanten ergeben und so zur Qualitätsverbesserung beitragen kann. Dieser bezieht sich also auf die internen Unternehmensprozesse und die aus den Kundenhinweisen ermöglichte Leistungssteigerung.

Lässt sich durch die Kosten-Nutzen-Kalkulation ein Rückgewinnungsgewinn berechnen, so ist es sinnvoll, den Versuch einzuleiten, den Klienten zurückzugewinnen.

Dialoginitiierung:

Nach erfolgreicher Segmentierung sollten die ausgewählten Kunden gezielt angesprochen und nach ihren Kündigungsgründen befragt werden, um zum Einen eine Rückgewinnung durch eine Fehlerbehebung und zusätzliche Wiedergutmachung zu gewährleisten und zum Anderen die Qualität des Unternehmens kontinuierlich steigern zu können.

Kundenansprache:

Die Ansprache durch das Kreditinstitut kann in Bezug auf den Einsatz von Mitarbeitern persönlich oder unpersönlich sowie individuell oder standardisiert erfolgen. Dabei steht nicht nur das Ziel im Vordergrund, den Kunden zurückzugewinnen, sondern auch eine negative Mund-zu-Mund-Werbung zu verhindern. Durch die direkte Ansprache, eine Entschuldigung und das Bemühen darum, die begangenen Fehler zu beheben, kann die negative Einstellung gegenüber der Bank evtl. verbessert werden, auch wenn eine Rückgewinnung der Kundschaft nicht möglich ist. In der Literatur wird meist die kundenwertabhängige Ansprache empfohlen, d.h. je nach Kundenwert bzw. Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ist eine bestimmte Ansprachemethode zu wählen. Mit sinkendem Wert sollte die Ansprache weniger persönlich und standardisierter gestaltet werden. So sind die Kunden, die in den Bereich der Individual-Rückgewinnung zählen (‚Starkunden‘), in einem persönlichen Gespräch zu befragen, auch wenn dies hohe Reisekosten oder Spesen verursacht. Bei der Kundschaft, die der Kategorie Standard-Rückgewinnung angehören, findet das telefonische Gespräch Einsatz, da dieses wesentlich geringere Kosten birgt, trotzdem aber die grundlegenden Vorteile des persönlichen Gesprächs mit sich bringt. Obwohl bei der Restgruppe keine Rückgewinnung gewünscht ist, sollte dennoch eine kostengünstige Variante der Ansprache (z.B. eine Email) genutzt werden, um den Schaden durch negative Weiterempfehlung zu verringern. Die Ziele der telefonische Ansprache sind es, den Grund der Kündigung zu erfahren, um die Serviceleistung in der Bank zu verbessern, einen guten Eindruck zu hinterlassen und wenn möglich den Kunden zurückzugewinnen.

Die unpersönliche und meist zugleich standardisierte Ansprache umfasst dabei diejenigen Medien, die ohne den Einsatz von Mitarbeitern erfolgt, wie elektronische oder postalische Mailings, Werbung in Printmedien, TV und Kino. Da diese Massenansprache meist auf die Neukundengewinnung ausgerichtet ist und daher wenig individuell sowie persönlich wirkt, scheint diese für die KRG ungeeignet, da bei dieser eine direkte und eine kundenspezifische Kommunikation gefordert ist.

Als einzige unpersönliche Maßnahme eignet sich für die KRG das individuelle Anschreiben, das auf einer Eignungsskala von eins (schlechte Wirkung) bis sechs (sehr gute Wirkung) einen Mittelwert von 3,3 erhält. Im Vergleich dazu erzielt das Standardanschreiben nur einen Wert von 1,7. Michalskisieht den entscheidenden Grund für den großen Wirkungsunterschied darin, dass die Kunden in einem standardisierten Schreiben kein überdurchschnittliches Engagement für ihre Rückgewinnung sehen und somit keine Bemühungen seitens des Unternehmens erkennen. Dazu kommt, dass das Schreiben oftmals wie ein reines Werbemailing wirkt und daher nicht gelesen wird. Eine Studie von Krafft/u.a. aus dem Jahr 2005 zeigt, dass die Akzeptanz von schriftlichen Mailings rückläufig ist und so lediglich 24 Prozent der angeschrieben Kunden ihre Werbepost lesen. Um dem entgegenzuwirken, sind Kennzeichen für ein individuelles Schreiben (Personalisierung des Textes oder die Formulierung bezüglich Kündigungsgrund/ Rückgewinnungsangebot) wichtig, sowie äußeres Erscheinungsbild des Mailings.

Bei der persönlichen Ansprache liegt das Telefonat mit einem Wert von 4,3 knapp hinter dem ‚face-to-face‘-Gespräch mit dem Klienten, das eine Eignung von 5,1 aufweist. Allerdings soll an dieser Stelle angemerkt werden, dass es im Privatkundenbereich in Bezug auf telefonische Ansprachen gesetzliche Einschränkungen gibt, die diese Form des Dialogs problematisieren. So hat der Bundesgerichtshof im Jahr 1989 nach §1 UWG entschieden, dass der Anruf eines Weinhändlers bei einem Kunden, der zwei Jahre zuvor Wein bestellt hatte, unzulässig ist. Es durften also nur diejenigen Verbraucher angerufen werden, die ein ausdrückliches (Klient erfragt selbst telefonisch nach Informationen, Zustimmung zur telefonischen Kontaktaufnahme) oder ein stillschweigendes Einverständnis (Angabe der Telefonnummer bei Hinweis auf telefonische Rücksprache) abgegeben haben. Seit dem Jahr 2010 ist die Regelung sogar noch verschärft worden, sodass ‚Werbeanrufe‘ nur mit ausdrücklicher Einwilligung des Kunden getätigt werden dürfen. Um das Risiko einer Abmahnung zu minimieren und eine weitere Kundenverärgerung durch eine nichtgewünschte Ansprache per Telefon zu vermeiden, sollte vor jedem Anruf geprüft werden, ob ein Einverständnis seitens der Kundschaft vorliegt.

Das persönliche Gespräch wird laut einer Befragung von 50 Unternehmen mit 41,25 Prozent am meisten zur Rückgewinnung genutzt. Falls der Kunde direkt in der Filiale seine Kündigung schriftlich oder mündlich einreicht, besteht die Möglichkeit, diesen in einem separaten Besprechungsraum zu seinen Kündigungsgründen zu befragen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass dieses Gespräch nicht vom Kundenbetreuer geführt werden sollte, sondern von einem neutralen Dritten, da evtl. das Verhalten des Beraters maßgeblich zur Kündigung beigetragen hat oder sich der Kündiger in Gegenwart des Betreuers nicht äußern möchte. Als Vorteil dieser Anspracheform wird dabei der direkte Kontakt angesehen und die Möglichkeit, die Reaktion des Klienten abschätzen zu können. Nach Meinung der Verfasserin ist es jedoch schwierig, sofort nach der Kündigung eine geeignete Maßnahme im Gespräch zu erarbeiten, da weder der Kundenwert bestimmt wurde, noch eine Analyse des Kündigungsgrundes stattgefunden hat. So sollte bei Eingang der Kündigung ein Bedauern seitens des Unternehmens durch den entgegennehmenden Mitarbeiter offengelegt, jedoch zunächst eine Kundenanalyse durchgeführt werden, bevor über eine weitere Vorgehensweise entschieden wird.