Konzeption eines Customer Lifetime Values

Diplomarbeit von Markus Grauvogl

Einleitung:

In den neunziger Jahren kam es zu einem rasanten Wachstum bei den deutschen Mobilfunkunternehmen. Der Erfolg der Vermarktung der Global System for Mobile Communication Netze, kurz GSM-Netze, war sehr groß. Die rasanten technologischen Weiterentwicklungen der Endgeräte durch die Hardwarehersteller, die Innovationen der Netzbetreiber, wie z. B. der Versand und Empfang einer Kurzmitteilung, einer sogenannten SMS, und die schnell sinkenden Preise, sowohl der Endgeräte, bedingt durch steigende Subventionen der Netzbetreiber, als auch der sinkenden Verbindungspreise, waren dafür verantwortlich. Den Fokus legten alle Mobilfunkunternehmen vor allem auf den Teilnehmergewinn, weshalb profitable und auch weniger profitable Kunden gewonnen wurden.

Aus diesem Grunde wurden die Unternehmen von deren Shareholdern und den Analysten der Banken und Ratingagenturen in den ersten Jahren des Booms hauptsächlich am Zuwachs von Kundenzahlen und Marktanteilen bewertet und weniger nach Profitabilitäts- oder Rentabilitätsgesichtspunkten. Im Jahre 2000 wurden in Deutschland die Universal Mobile Telecommunication System Lizenzen, kurz UMTS-Lizenzen, an die bietenden Netzbetreiber versteigert. Diese Lizenzen berechtigen zur Errichtung eines digitalen Netzes der nächsten Mobilfunkgeneration nach GSM.

Nach dieser Auktion hatten die 6 Unternehmen, die einen Zuschlag bekommen haben, in Summe rund 50 Mrd. Euro zu bezahlen. Im darauffolgenden Jahr kam es zu einem weltweiten Wirtschaftseinbruch aufgrund des Zusammenbruchs der New Economy Unternehmen und der Terroranschläge des 11. Septembers in den Vereinigten Staaten.

Deshalb sahen sich viele Mobilfunkunternehmen der Herausforderung gegenüber gestellt, seit diesem Zeitpunkt nicht mehr nur um „jeden Preis“, sondern vor allen Dingen profitabel zu wachsen. Zunächst belasteten die hohen Investitionen in den Kauf der Lizenzen und anschließend die hohen erforderlichen Abschreibungen die Ergebnisse der Unternehmen, da eine Amortisation der Kosten immer unwahrscheinlicher wurde. Nach den anfänglichen Boomjahren, in denen jährliche Umsatzsteigerungen von bis zu 25 Prozent erzielt werden konnten, waren ab dem Jahre 2001 nur noch Umsatzwachstumsraten von zwischen 3 und 7 Prozent zu verzeichnen.

Heute ist die Situation in der Mobilfunkbranche ähnlich wie in anderen Branchen. Inzwischen ist ein hoher Marktsättigungsgrad erreicht und die Euphorie der vergangenen Jahre ist verflogen, sodass nur noch moderate Wachstumsraten erreicht werden können. Die Jahre 2001 und 2002 waren von Konsolidierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen der Mobilfunkunternehmen geprägt. Mit der neuen Trägertechnologie UMTS zur mobilen Datenkommunikation, mit der Übertragungsraten von bis zu 2 Megabit pro Sekunde erreicht werden sollen, erhoffen sich die Mobilfunkunternehmen wieder ein höheres Wachstum durch steigende Umsatz- und Kundenzahlen.

Das Marketing in der Mobilfunkbranche sieht sich heute der Herausforderung gegenübergestellt, nicht nur eine große Masse an potenziellen Interessenten anzusprechen, sondern neben den bestehenden Kunden die potenziellen Kunden differenziert zu betrachten und gezielt anzusprechen, um individuelle Wünsche erfüllen zu können. Der deutsche Mobilfunkmarkt ist durch hohe Akquisitionskosten für Neukunden gekennzeichnet, da bei Neuvertragsabschluss der Laufzeitkunden (Postpaidkunden) das benötigte Endgerät durch den Netzbetreiber oder Serviceprovider subventioniert wird. Aber auch für die Mobilfunkkunden ohne Vertragslaufzeit (Prepaidkunden) wird die Hardware subventioniert, wenn auch in geringerem Umfang.

Bei einer intensiven Betrachtung der einzelnen Kunden mit Hilfe von Kundenbewertungsmethoden wie z. B. der ABC-Analyse, Portfoliomethoden, Scoringmodellen oder des Customer Lifetime Value (CLV) wird man feststellen können, dass nicht jeder Bestands- oder Neukunde für das Unternehmen gleich wertvoll ist. Auch eine genaue Analyse der verschiedenen Kundenlebensphasen wird möglicherweise das Ergebnis bringen, dass der Kunde einen unterschiedlichen Wert je Phase für das Unternehmen darstellt.

Um den heutigen und künftigen Kundenwert zu erhalten und zu steigern ist es notwendig, nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Kundenwertanalyse durchzuführen, sondern die gesamte Kundenlebensdauer, also die Customer Lifetime, genauer zu betrachten und den jeweiligen Kundenwert, den Customer Value, für das Unternehmen zu ermitteln.

Aufgrund der Erkenntnis, dass unterschiedliche Kunden einem Unternehmen einen unterschiedlichen Profit erwirtschaften und die Kunden im Laufe der Beziehung einen ansteigenden Gewinn bringen, ist es nötig festzustellen, welche Kunden welchen Wert für ein Unternehmen darstellen, den gesamten Zeitraum seines Kundenverhältnisses zu betrachten und ihn spezifisch zu behandeln. Wichtig ist dabei die richtige Wahl der Kundenwertmessung und die geeignete Auswahl von Maßnahmen, die zur Senkung der Kosten und wenn möglich gleichzeitig zur Steigerung der Umsätze des Kunden führen.

Diese Kundenwertbetrachtung erfordert aber nicht nur Veränderungen in der Kundenansprache, sondern auch organisatorische und kulturelle Veränderung in einer Unternehmung. Deshalb müssen beispielsweise Prozesse verändert werden, die zu einer gezielten Ansprache von werthaltigen Kunden führen können und es muss eine kulturelle Veränderung in der Akquisition erfolgen, da Kunden nicht um jeden Preis gewonnen werden sollen wie in den Boomjahren. Stattdessen sollen Neukunden je nach erwartetem Wert für das Unternehmen mit unterschiedlichem Aufwand akquiriert und Bestandskunden nach ihrem bisherigen Wert und dem künftigen Wertpotenzial betreut werden.

Aufgrund der in Deutschland üblichen zweijährigen Vertragsgebundenheit bei den Postpaidkunden ist es auf der einen Seite einfach, die damit verpflichtende Lebenszeit zu messen, auf der anderen Seite sollen mit individuellen Marketingmaßnahmen die werthaltigen Kunden weit über diese Mindestvertragslaufzeit dem Mobilfunkunternehmen verbunden bleiben. Im Prepaidkunden Segment ist die Prognose der Kundenlebenszeit schwieriger als bei den Laufzeitkunden, weil diese an keine Vertragslaufzeit gebunden sind. Um den Wert der Kundenbeziehung genau ermitteln zu können, ist es wichtig zu definieren, welche Kennzeichen einen werthaltigen Kunden ausmachen. Deshalb sollten sowohl die harten Faktoren, wie beispielsweise der Average Revenue per User, kurz ARPU, welcher den monatlichen Durchschnittsumsatz pro Kunde darstellt, als auch weiche Faktoren berücksichtigt werden, wie das Innovations-, Kooperations-, Informations- und das Referenzpotenzial.

Der ermittelte Kundenwert gibt dem Mobilfunkbetreiber Anhaltspunkte, in welcher Höhe er Investitionen in den einzelnen Teilnehmer tätigen sollte und bei welchen Kunden es sich empfiehlt, diese im schlimmsten Falle auszugrenzen bzw. in die Beziehung zum Kunden zu desinvestieren. Der CLV soll für diese strategischen Entscheidungen die bestimmende Größe sein.

Der Autor dieser Diplomarbeit ist Angestellter in dem zu untersuchenden Mobilfunkunternehmen in Deutschland. Er ist im Direktvertrieb als National Account Manager beschäftigt und in dieser Funktion für die Steuerung der Akquisitionstätigkeiten durch die regionalen Key Account Manager bei ausgewählten großen nationalen und internationalen Unternehmen verantwortlich. In den Jahren des enormen Wachstums haben die Mobilfunkunternehmen weniger darauf geachtet, wirtschaftlich sinnvolle Kundenbeziehungen einzugehen, sondern hatten stattdessen das primäre Ziel möglichst, viele Kunden und somit Marktanteile zu gewinnen.

Da sich Unternehmensziele, Umsatzvorgaben und Arbeitsweise für den Vertrieb künftig zunehmend am Gewinn von werthaltigen Kunden orientieren sollen, hat der Autor, neben seinem persönlichem Interesse, dieses Thema ausgewählt. Eine Projektgruppe wurde aus den genannten Gründen beauftragt, bis Ende des Jahres die organisatorischen Vorraussetzungen zu schaffen, um bestehende Kunden anhand des CLV zu bewerten und künftig mit Hilfe dieser Kennzahl auch Neukunden gewinnen zu können.

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