Konzeption einer Balanced Scorecard für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen - Eine kritische Analyse

Diplomarbeit von Daniel Gebhardt

Einleitung:

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts wird das wirtschaftliche Geschehen in den Unternehmen immer mehr durch Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Das unternehmerische Umfeld wird u.a. durch Globalisierung, überwiegend homogene Produkte und Dienstleistungen, die ständig wachsende Kundenmacht sowie schnell wechselnde Rahmenbedingungen, wie bspw. durch Unternehmensfusionen geprägt. Die Strategien der Unternehmen müssen auf Grund dieser Gegebenheiten regelmäßig angepasst werden. Jedoch scheitern die Unternehmen häufig bei der konsequenten Umsetzung ihrer Strategie im operativen Tagesgeschäft.

Als Unterstützung für die Umsetzung der Strategie sind in der Vergangenheit traditionelle Kennzahlensysteme zunehmend in die Kritik geraten. Hauptkritikpunkt ist die Tatsache, dass die meisten Kennzahlensysteme ausschließlich finanzielle Kennzahlen verwenden. Die von Kaplan und Norton Anfang der 90er Jahre entwickelte Balanced Scorecard (im Folgenden BSC genannt) ist ein Instrument, welches bei der Konkretisierung sowie der optimalen Umsetzung von Strategien in Unternehmen eine unterstützende Funktion einnehmen soll. Dabei wird nicht ausschließlich die Finanzperspektive berücksichtigt, sondern auch die heutzutage für den Erfolg und der Existenzsicherung eines Unternehmen weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven, wie bspw. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, mit eingeschlossen. Aus diesem Grund erhielt die BSC in den vergangenen Jahren immer mehr Aufmerksamkeit von Unternehmen.

Trotz der zunehmenden Beliebtheit der BSC bleibt jedoch zu berücksichtigen, dass Kaplan und Norton dieses System primär für produzierende Unternehmen entwickelt haben und die Anwendung im Dienstleistungssektor nach wie vor beschränkt ist. Daher sind gewisse Anpassungen der BSC notwendig, um den Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen gerecht zu werden.

Zielsetzung der Arbeit:

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Modell der BSC. Es soll die Konzeption der Balanced Scorecard für mittelständische Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden. Dabei werden Besonderheiten und Anpassungen der BSC für den Dienstleistungssektor anhand von drei Beispielunternehmen veranschaulicht gemacht und mit einem selbst erstellten Anforderungsprofil kritisch analysiert.

Gang der Untersuchung:

Im Anschluss an den einleitenden Abschnitt gliedert sich die Arbeit in vier weitere Teile, deren Aufbau im Folgenden kurz erläutert wird.

Zunächst werden im zweiten Gliederungspunkt die Grundlagen der BSC veranschaulicht gemacht. Dabei wird zunächst der der Begriff und die historische Entwicklung näher erläutert, sowie das Grundkonzept vorgestellt. Anschließend wird die Notwendigkeit von Kennzahlensystemen für Unternehmen aufgezeigt, in dem einige klassische Kennzahlensysteme vorgestellt werden. Darauf aufbauend wird kurz beschrieben, ob die BSC als ein Kennzahlensystem bezeichnet werden kann.

Im nächsten Schritt wird die Notwendigkeit von Mission, Vision und der Strategie für die Konzeption einer BSC erläutert. Dabei wird beschrieben, wie mit Hilfe der BSC Mission, Vision und Strategie an die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens vermittelt werden und dadurch Transparenz geschaffen wird.

Im Abschluss dieses Kapitels, werden Einführungsgründe einer BSC beschrieben und anschließend die BSC als Lösung für häufig auftretende Managementprobleme aufgezeigt. Zudem werden Ziele und Funktionen einer BSC näher erläutert.

Im dritten Gliederungspunkt wird die Struktur der BSC genauer beschrieben. Im Mittelpunkt der Betrachtung liegen dabei die vier klassischen Perspektiven der BSC. Es werden insbesondere die verschiedenen Indikatoren sowie mögliche Kennzahlen der Perspektiven aufgezeigt und näher erläutert. Abschließend werden die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Perspektiven einer BSC genauer beschrieben.

Im anschließenden Abschnitt wird zunächst Lage und Perspektive des Mittelstandes beschrieben sowie auf Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen eingegangen. Anschließend wird ein Anforderungsprofil für die Konzeption einer BSC im mittelständischen Dienstleistungssektor erstellt. Dabei werden drei Hauptkriterien für Dienstleistungsunternehmen bestimmt, anhand derer strategische Ziele und Messgrößen abgeleitet werden. Außerdem werden die Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer sog. Strategy Map aufgezeigt. Des Weiteren werden drei aus der Literatur entnommene Beispielunternehmen aus dem Dienstleistungsbereich kurz vorgestellt, die die BSC bereits anwenden. Abschließend wird mit Hilfe des Anforderungsprofils kritisch diskutiert, welche Besonderheiten und Anpassungen des Dienstleistungssektors die Beispielunternehmen bei der Umsetzung der BSC berücksichtigt haben und welche Erfolgsfaktoren bei der Konzeption nicht berücksichtigt wurden.

Den Abschluss dieser Arbeit stellt ein zusammenfassendes Fazit im Gliederungspunkt 5 dar.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.4.1, Spätindikatoren:

Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit wird durch Faktoren wie Übertragung von Verantwortung, Fixierung klarer Zielvereinbarungen und Anerkennung der erbrachten Leistungen erlangt. Aber auch ein gewisses Maß an Fehlertoleranz hat einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein sehr wichtiger Spätindikator der Mitarbeiterperspektive, da zufriedene Mitarbeiter ein Garant für einen hohen Anteil an motivierten Mitarbeitern sind. Sie wird auch als zentrale Kennzahl dieser Perspektive gesehen. Bei motivierten Mitarbeitern sind Krankenstand und Fluktuation in der Regel niedrig wodurch die Performance des Unternehmens insgesamt steigt. Kennzahlen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit können die Überstundenbereitschaft, die Anzahl an Fehltagen, Mitarbeiterbefragungen sowie die Teilnahme der Mitarbeiter an freiwilligen Weiterbildungsmaßnahmen sein.

Ein weiterer Spätindikator der Mitarbeiterperspektive ist die Mitarbeitertreue. Unternehmen sehen die Mitarbeiter in der Regel zunächst als großen Kostenfaktor. Das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter müssen jedoch ausreichend gewürdigt werden, damit das Unternehmen langfristig besonders wichtige Mitarbeiter halten kann. Eine hohe Mitarbeitertreue senkt außerdem die Kosten für Aus- und Weiterbildung und reduziert die Fluktuationsrate.

Kennzahlen zur Messung der Mitarbeitertreue sind bspw. Kündigungsquote, Mitarbeiterzufriedenheit und die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit.

Bei der Mitarbeiterproduktivität handelt es sich um den letzten Spätindikator. Je zufriedener die Mitarbeiter sind und je mehr ihr Potential verbessert und genutzt werden kann, desto höher ist die Mitarbeiterproduktivität. Ziel ist es, die Performance der Mitarbeiter zu erhöhen und dies durch geeignete Kennzahlen abzubilden. Mögliche Kennzahlen wären bspw. der Deckungsbeitrag je Mitarbeiter, die Entwicklung des Abschlussvolumens je Mitarbeiter oder der Umsatzwachstum je Mitarbeiter. Bei personenbezogenen Produktivitätsmessungen ist Vorsicht geboten. In Deutschland gibt es nur wenige Unternehmen die solche Messungen durchführen, da es bspw. Unstimmigkeiten mit dem Betriebsrat geben würde.

Frühindikatoren:

Wie oben beschrieben lassen sich die Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive im Wesentlichen auf klassischer Art und Weise messen. Die Frühindikatoren erfordern jedoch eine intensive Diskussion zur Aufklärung aller Beteiligten, damit die Notwendigkeit der Erhebung und Messung dieser Frühindikatoren von den Mitarbeitern verinnerlicht wird.

Investitionen in Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter sind Innovationen in die Zukunft. Mitarbeiter die gut ausgebildet sind erbringen oft höhere Leistungen und tragen somit häufig mehr zum Unternehmenserfolg bei als weniger gut ausgebildete Mitarbeiter.

Ein weiterer Frühindikator der Mitarbeiterperspektive ist die Motivation der Mitarbeiter. Durch sie entwickeln die Mitarbeiter mehr Eigeninitiative, was zu entsprechend besseren Ergebnissen führt. Motivation gilt als Basis für nachhaltiges Unternehmenswachstum sowie als Voraussetzung für die Bereitschaft zu Veränderungen im Unternehmen. Gerade bei der Einführung einer BSC in ein Unternehmen stehen motivierte Mitarbeiter der Veränderung positiv gegenüber.

Es gibt eine Vielzahl an Kennzahlen, mit denen die Mitarbeitermotivation gemessen werden kann. Zu den häufig verwendeten Kennzahlen zählen die Leistungsverbesserung und Kosteneinsparung je Verbesserungsvorschlag, die Teilnehmerquote bei betrieblichen Veranstaltungen wie bspw. Weihnachtsfeier oder Betriebsausflug sowie der Anteil der Mitarbeiter, welche die Vision und Strategie des Unternehmens kennen. Letzteres kann anhand von Checklisten oder Mitarbeiterbefragungen ermittelt werden.

Die informelle Struktur eines Unternehmens ist ein wichtiger Produktions- und Motivationsfaktor im gegenwärtigen IT-Zeitalter. Dabei geht es darum, in wie fern interne und externe Beziehungsgeflechte dafür sorgen, dass externes Know-How zielgerecht in Produkte und Dienstleistungen umgesetzt wird. ´In der Regel kann kein Unternehmen auf die aktive Nutzung von Internet und Data-Mining Online Analytical Processing Systemen (Im Folgenden OLAP genannt) verzichten. Das Internet ist ein wichtiges Werkzeug für die Informationsbeschaffung und Kommunikation. OLAP-Systeme ermöglichen noch unbekannte Korrelationen und Strukturen aus vorhandenen Daten zu filtern. Die Informationsverwertung kann u.a. an der Anzahl der DV-Nutzungsstunden sowie an der Abrufbarkeit und Verfügbarkeit der Anwendungen gemessen werden.

Ursache-Wirkungsketten in einer Balanced Scorecard:

Im vergangenen Gliederungspunkt wurden die Perspektiven einer BSC veranschaulicht gemacht und die Zuordnungen innerhalb der einzelnen Perspektiven dargestellt. Es gibt aber auch Verknüpfungen zwischen den Perspektiven und den strategischen Zielen, die zusammen betrachtet die Ursache-Wirkungsketten der BSC abbilden. Diese zeigen in welcher Beziehung die einzelnen strategischen Ziele zueinander stehen. Außerdem wird anhand der Ursache-Wirkungsketten der Pfad zur Realisierung der Strategie verdeutlicht. Es sollen nicht nur logische Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen bzw. deren kritischen Erfolgsfaktoren transparent gemacht werden, sondern diese auch auf Sinnhaftigkeit und Richtigkeit überprüfen werden. Zudem kann durch die Ursache-Wirkungsketten überprüft werden, ob das System aus strategischen Erfolgsfaktoren und Zielen die Strategie transparent und kommunizierbar macht.

Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass eine gewisse Übersichtlichkeit bei der Darstellung eingehalten wird. Werden zu viele Pfeile und Abhängigkeiten verwendet, ist das Ziel der Transparenz und Kommunizierbarkeit der Strategie verfehlt und die strategischen Ziele müssen unter Umständen überprüft werden. Ursache-Wirkungsketten müssen getestet und geprüft werden, damit die Durchgängigkeit und Validität der strategischen Ausrichtung des Unternehmens kontinuierlich gewährleistet wird. Außerdem ist ein Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC auf den einzelnen Hierarchieebenen unabdinglich, da sonst die Transparenz, Konsistenz und Durchgängigkeit der Unternehmensstrategie nicht gewährleistet werden kann. Bei Fehlentwicklungen sind jedoch nicht grundsätzlich die Ursache-Wirkungsketten verantwortlich. Die Ursachen könnten auch fehlende oder inhaltlich falsche Kennzahlen sein. Letztendlich ist der BSC-Ansatz ohne diesen strategischen Lernprozess nicht mehr als ein gewöhnlicher Kennzahlenkatalog, was die Wichtigkeit der ordnungsgemäßen Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen verdeutlicht.