Neue Konzepte des Personalmanagements

4.1.1 Definition des Kompetenzbegriffs Der Begriff Kompetenz wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Hier soll zunächst eine allgemein verwendete vorgestellt werden, um anschließend eine für diese Arbeit gültige Definition vorzustellen. Die Definitionen sind eingegrenzt auf die Betrachtung von Individuen und umfassen keine Betrachtung der Unternehmenskompetenzen. Die St. Gallener Schule definiert Kompetenz als „... das System der innerpsychischen Voraussetzungen, das sich in der Qualität der sichtbaren Handlungen niederschlägt und diese reguliert. Kompetenz bezeichnet... ein wesentliches Merkmal der Persönlichkeit. Inhaltlich ist damit die systemische und prozessuale Verknüpfung von Werten und Einstellungen mit den Motiv-Ziel-Strukturen einer Person gemeint...“128 Kompetenzen können nach unterschiedlichen Ausprägungen unterschieden werden, etwa nach Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Individualkompetenz und Handlungskompetenz. Diese Grundkompetenzen setzen sich aus verschiedenen Teilkompetenzen zusammen, wie in den Tabellen 5 und 6 im Anhang aufgeführt. Dr. Richard E. Boyatzis, Psychologe und Professor für Organisationsverhalten definiert etwas präziser den Begriff der Job-Kompetenz wie folgt als “…an underlying characteristic of a person that leads to or causes superior or effective performance.”129 Die so definierten Kompetenzen können als Motive, Charakterzüge, Meinungen, Werte, Wissen oder Fähigkeiten in Erscheinung treten.130 Es kann sich dabei um offensichtlich beobachtbare oder für den Beobachter versteckte Kompetenzen handeln. Wie die untenstehende Abbildung 7 zeigt, gelten versteckte Kompetenzen wie Motive und Charaktereigenschaften als schwer veränderbar. Auf offensichtlichere Kompetenzen, wie etwa Wissen, kann Einfluß genommen werden. Sie können eher trainiert werden als Persönlichkeitsmerkmale.131 [...]

Genau wie der Michigan-Ansatz ist der Kompetenz-Management-Ansatz im Bereich des strategischen Personalmanagements einzuordnen. Die visionären und strategischen Gedanken im Unternehmen sollen mit dem Modell bis in die tägliche Personal- und Führungsarbeit verbreitet werden und hierdurch zum strategischen Unternehmenserfolg beitragen. Ziel ist es, den zukünftigen Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden. Auf diese Weise werden die Unternehmensziele mit der Personalpolitik abgestimmt.126 Der Ansatz geht davon aus, daß eine kompetenz-basierte Auswahl, Entwicklung und Entlohnung zum Unternehmenserfolg führt. Personenspezifischen Kompetenzen wird dabei eine mindestens ebenso große Bedeutung zugestanden wie den Sachwerten. Das „Kompetenzkapital“ der Unternehmen bietet bei richtigem Management des spezifischen Wissens einen Wettbewerbsvorteil. Voraussetzung ist eine Messung und Bewirtschaftung des Kompetenzkapitals sowie der Einsatz von Methoden, die den Kompetenzentwicklungsprozeß erfassen, beurteilen und fördern.127 Eine zentrale Rolle spielt hierbei, was unter Kompetenz zu verstehen ist, und wie die erfolgversprechenden Kompetenzen bestimmt werden. Für eine entsprechende Analyse der „erfolgskritischen“ Kompetenzen werden einerseits die Zukunftskriterien aus der Unternehmensstrategie und andererseits die Kompetenzen der Spitzenkräfte untersucht. Um aus der Unternehmensstrategie die erfolgversprechenden Kompetenzen für die Zukunft ableiten zu können, wird die Umwelt, bspw. die Märkte, das Kundenverhalten oder die Organisationsstruktur analysiert. Es ist notwendig, den Erfolg der Spitzenkräfte auf die erfolgreichen Kompetenzen zu übertragen. Somit kann hinterfragt werden, was diese „High-Performer“ von den anderen Mitarbeitern unterscheidet. Denn die Spitzenkräfte eines Unternehmens liefern einen deutlich höheren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Um eine gute Vergleichbarkeit dieses Ansatzes mit dem Michigan-Ansatz liefern zu können, ist dieses Kapitel ähnlich dem vorigen aufgebaut. In ersten Teil wird zunächst die Einordnung in den Gesamtkontext, die definitorische Abgrenzung und die Entstehung des Ansatzes vorgenommen. Im darauffolgenden Teil wird das Kompetenz-Modell mit dessen Teilfunktionen dargestellt. In letzten Kapitelabschnitt wird die Organisation des Personalmanagements im Kompetenz-Modell betrachtet. [...]

Der Michigan-Ansatz geht davon aus, daß die Funktionen des Personalmanagements großen Einfluß auf die Unternehmensleistung ausüben.120 Er empfiehlt ein Umdenken im Sinne einer strategischen Personalführung, da diese auf die strategische Entscheidungsfindung und somit auf den Erfolg einwirkt. Es werden aber keine Angaben darüber gemacht, wie der Einfluß des strategischen Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg empirisch überprüft werden kann.121 Das Personalmanagement soll sich weiterhin nicht mehr auf die Strategieumsetzung beschränken, sondern soll vielmehr die strategische Wirkung ihrer Maßnahmen bedenken.122 Der Michigan-Ansatz betrachtet dabei zwar den externen Kontext des strategischen Managements, also die ökonomische, politische und kulturelle Umwelt, präzisiert diesen aber in Hinsicht auf die Abstimmung mit den personalwirtschaftlichen Teilfunktionen kaum.123 Dabei geht der Ansatz davon aus, daß eine erfolgreiche Implementierung der strategischen Ziele größtenteils von der Umsetzung der HRM-Kreislaufs, also der Auswahl, Beurteilung, Entlohung und Entwicklung, abhängt. Eine Begründung, warum nur diese Teilfunktionen betrachtet werden, erfolgt nicht. Diese fehlende Begründung für die Schwerpunktbildung kann in Zusammenhang gesehen werden mit der allgemein fehlenden theoretischen Fundierung dieses Ansatzes. Ausgangspunkt ist zwar eine empirische Bedarfsanalyse der Strategieformulierung [...]