Ein Konzept für den Zielplanungsprozeß einer Fabrikplanung ausgehend von der Unternehmensstrategie und unter Berücksichtigung eines turbulenten Unternehmensumfeldes

sich produziert keine Handlung, keine sichtbaren Veränderungen des Unternehmens. Um diese Veränderungen anzuregen, benötigt es die richtigen Ressourcen: ausgebildete und motivierte Manager, strategische Informationen und reagierende Systeme und Strukturen. 98 Schon in dieser Äußerung ist zu erkennen, dass die strategische Planung nur einen geringen technischen Hintergrund besitzt und keinen direkten Bezug zur maschinenmäßigen Seite eines Unternehmens, der Fabrik, aufweist. In einer Untersuchung sollten die abgeleiteten konzeptionellen Grundlagen des strategischen Managements im Rahmen von Experteninterviews durch die Fragen zum Themengebiet „Bedeutung und Anwendung des strategischen Managements“ überprüft und präzisiert werden. So wurde darin unter anderem der Fragestellung „Wo sehen sie Ursachen für das Scheitern von Strategien?“ nachgegangen. Diese zielte letztendlich auf die Überprüfung der in der Literatur zu findenden These, Strategien scheitern häufig durch eine unzureichende Strategieimplementierung.99 Dabei wurde die angeführte Behauptung klar bestätigt. Zehn der Fünfzehn nannten Ursachen strategischer Misserfolge, die zum Ursachenfeld Strategieimplementierung zu zählen sind. Am häufigsten wurde die mangelhafte Vermittlung neuer Strategiekonzepte genannt, die zur Durchsetzung einer Strategie geleistet werden muss. Kommunikationsfehler führen dazu, dass den Mitarbeitern die Begeisterung für die Strategie fehlt.100 Diese Art von Fehler ist bei der Schnittstelle zur Fabrikplanung nicht so stark ausgeprägt wie zu anderen Fachbereichen, denn hier ist ein Fabrikplaner als eine verbindende, beratende Instanz tätig, der sowohl die Vorgaben der Geschäftsleitung, als auch die Bedürfnisse der Meister aus der Fabrik in Einklang zu bringen versucht. Das Ergebnis der mangelhaften Vermittlung von Strategiekonzepten bestätigt auch eine empirische Analyse von Al-Laham101, die Welge als Basis seiner Untersuchung verwendet und durch die Konzentration auf die Problemfelder der Implementierung, zwei Aspekte der sachbezogenen Problemebene hervorhebt: [...]

veranschaulichen lassen, muss von einer prinzipiellen Unvereinbarkeit dieser Kontexte gesprochen werden. Das Verhältnis von operativer und strategischer Planung kann durch die folgenden Tendenzen beschrieben werden: • Die Strategie muss durch die operative Planung soweit konkretisiert werden, dass die für den Erfolg der Umsetzung kritischen Handlungen im täglichen Handlungsvollzug der Unternehmen berücksichtigt werden (Prinzip strategischer Vorsteuerung). • Die Detaillierung stößt dort auf Grenzen, wo sie der operativen Planung den Handlungsspielraum nimmt, den sie benötigt, um einerseits die erforderlichen Maßnahmen zur Strategieverwirklichung sach- und zeitlogisch zu ordnen und andererseits die sich aus dem Tagesgeschäft ergebenden Notwendigkeiten zu erfüllen (Prinzip operativer Flexibilität). Insbesondere aus Gründen der Motivation erscheint es wichtig, den Entscheidungsspielraum der nachgeordneten Führungsebenen nicht zu „verplanen“ und genügend Handlungsspielräume einzuräumen, die eigenständiges, sowohl strategie- als auch situationsgerechtes Verhalten fördern. Notwendig ist daher eine sukzessive „Übersetzung“ von strategischen in operative Kategorien, Begriffe und Standards. Der mittelfristigen oder taktischen Planung kommt die Aufgabe zu, im Sinne einer Detaillierungsfunktion diese Übersetzung vorzunehmen und eine Konkretisierung der Strategie in mittelfristige Ziele und Maßnahmen der Fabrik durchzuführen.97 [...]

Werden die sachbezogenen Aufgaben als Umsetzung und die verhaltensbezogenen Aufgaben als Durchsetzung bezeichnet, dann kann unter der Strategieimplementierung die sachorientierte Umsetzung und die verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme verstanden werden.95 Die sachorientierte Strategieumsetzung umfasst neben der Detaillierungsaufgabe auch die Ausrichtung sämtlicher Erfolgsfaktoren auf die Strategie. Im Rahmen der Konkretisierung oder Spezifizierung ist die Strategie stufenweise in bereichs- und abteilungsbezogene operative Maßnahmenprogramme umzusetzen oder „herunterzubrechen“. Dies beinhaltet zunächst die detaillierte Formulierung oder Überarbeitung von Teilstrategien in den funktionalen Bereichen, zu denen auch die Fabrik gehört. Sind bereits im Rahmen der Strategieformulierung funktionale Strategien oder Politiken formuliert worden, dann ist die Spezifizierung gleichbedeutend mit der Überarbeitung und Konkretisierung dieser Teilstrategien. An die Präzisierung von Teilstrategien schließt sich die Ableitung kurz- und mittelfristiger Maßnahmen an. Die kurz- und mittelfristige Planung stellt sicher, dass sich die Teilstrategien in den laufenden Entscheidungen der Fabrikplanung wiederfinden. Es erfolgt demnach eine Verzahnung der strategischen mit der operativen Ebene.96 Die Problematik der Umsetzung von Strategien in operative Planungen besteht jedoch laut Welge darin, dass die strategische Planung auf nur wenig konkreten, zumeist qualitativen Informationen aufbaut und daher nicht direkt in konkretes Handeln überführt werden kann: Aufgrund unterschiedlicher Denkhaltungen im operativen und strategischen Kontext, die sich am einfachsten durch die Gegenüberstellung von Erfolgsgrößen und Erfolgspotentialen [...]