Konzept und Realisierung eines indikatorgestützten Frühwarnsystems für industrielle Unternehmen im Rahmen des Competitive Intelligence

Diplomarbeit von Ralph Weber

Einleitung:

In Anbetracht der Rückbesinnung vieler Manager von der für Außenstehende unverständlichen Fachterminologie auf die altbewährte Maxime der Marktorientierten Unternehmensführung, KISS - Keep It Short & Simple, scheint eine theoretischen Diplomarbeit mit der Zielsetzung, "ein indikatorgestütztes Frühwarnsystem für industrielle Unternehmen" unter der Ägide des "Competitive Intelligence" zu erstellen, als Schrecken aller Beteiligten.

Einerseits bedeutet „Competitive“ für den Controller die eher unbeliebte direkte Betrachtung und Auseinandersetzung mit der Konkurrenz und des Marktes, während Marketingfachleute gerne bei den Worten "indikatorgestütztes Frühwarnsystem" Reißaus nehmen.

Andererseits stellt die in den Vereinigten Staaten entwickelte und in der jüngsten Vergangenheit auch in Europa zunehmend diskutierte Competitive Intelligence ein Novum in der Betrachtung und Abhandlung der Frühwarnsysteme dar. Aus diesem Grund versucht meine Arbeit diesen behandelnswerten Aspekt mit schon bekannten und diskutierten Theorien der Frühwarnung zu verschmelzen und gegebenenfalls eine - auf die Unternehmensführung und Unternehmensleitung bezogene - Weiterentwicklung zu generieren.

Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten, gilt es, eine Brücke zwischen diesen genannten Disziplinen zu bauen, indem Frühwarnsysteme aus einem Betrachtungsrahmen des innerbetrieblichen Risikomanagement und des Controlling herausgelöst werden, um auf ein konkurrentenorientiertes, indikatorgestütztes Frühwarnsystem der Marktorientierten Unternehmensführung ausgerichtet zu werden, welches den Anforderungen einer "Competitive Intelligence" als wertbildendes Instrumentarium der Unternehmensstrategie genügt.

Damit dieser Brücke ein adäquates Fundament gegeben wird, wird die erste Hälfte der Arbeit zur theoretischen Erläuterung prinzipieller Frühwarnsysteme genutzt, um anschließend das erlangte Wissen zur Bildung eines konkurrentenorientierten Frühwarnsystems anzuwenden.

Das sich die Ufer der beiden Bereiche Controlling und Marktorientierte Unternehmensführung im Grunde gar nicht allzu weit auseinander befinden, verdeutlicht HORVÁTH sehr schön mit der Quintessenz einer Japanreise deutscher Controller des Jahres 1992:

1. Controlling beginnt beim Kunden.

2. Controlling muss in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden.

3. Starte sofort und verbessere laufend - vor allem Prozesse.

4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.

5. Einfachheit muss selbstverständlich sein.

6. Nicht nur die Führung, jeder muss informiert sein.

7. Controller müssen Abteilungsgrenzen überwinden.

8. Controlling darf nicht am Werkstor enden.

9. Controlling muss der Strategie des Unternehmens dienen.

10. Mehr Flexibilität durch kürzere Planungszyklen erstreben.

Man braucht hier nicht zu betonen, dass die meisten Unternehmen von dieser Auffassung der Marktnähe noch sehr weit entfernt sind, doch dürften dies die richtigen Leitlinien zur besseren Behauptung am Markt sein, einem Markt, der mitunter von der Konkurrenz dominiert wird bzw. werden kann. Allein durch die Tatsache, dass eine industrielle Unternehmung sich mittels des "Competitive Intelligence" über diese Konkurrenz informieren kann, rechtfertigt dessen Einsatz.

Jedoch muss selbst bei einem funktionierenden, komplexen Frühwarnsystem vor falscher Sicherheit gewarnt werden, bedürfen Informationen auch in einer sehr dynamischen Umwelt einer richtigen, simplen Interpretation, frei nach SIMON, Chairman von Simon, Kucher & Partners:

"Es fehlt uns nicht an Informationen, sondern an Erkenntnis!".

Ein Mittel, der angestrebten Erkenntnis näher zu kommen, ist ein kurzer inhaltlicher Überblick in kursiver Schrift vor wichtigen Abschnitten. Ein weiteres Mittel ist, in einer Schlussbetrachtung die Struktur der Arbeit zu besprechen als auch das entwickelte Ergebnis und seine mögliche Relevanz vorzustellen und zu diskutieren.

Aufgrund der Tatsache, dass die Arbeit auf rein theoretischer Ebene abgehandelt wird, sind manche Sachverhalte eher abstrakt gehalten und lassen sich nur schwer auf den unternehmerischen Alltag ableiten. Deswegen wird ein eigens entwickeltes Beispiel der Schlussbetrachtung folgen, in dem die Begriffe der Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung im Zusammenspiel mit der Competitive Intelligence in stark metaphorischer Art und Weise dargestellt werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5, Balanced Scorecard (BSC):

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management- und Controlling-Konzept zur mehrdimensionalen, vorwiegend strategischen Planung und Steuerung einer Unternehmung, entwickelt von KAPLAN/NORTON in Zusammenarbeit mit zwölf amerikanischen Unternehmen aus dem Fertigungs- und Dienstleistungsbereich.

Die BSC wurde aus der Idee entwickelt, ein Managementinstrument zu erhalten, welches eine effiziente, an den strategischen Zielen des Unternehmens orientierte, Steuerung ermöglicht. Mit ihrer Hilfe soll die Umsetzung strategischer Ziele auf der operativen Ebene, mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen, überwacht werden.

Im Rahmen der BSC wird der Anspruch erhoben, dass das mit der BSC arbeitende Unternehmen von allen Seiten her betrachtet wird.

Im Kern der BSC steht ein System von Kennzahlen. Jede einzelne dieser Kennzahlen ist über ein Ursache-Wirkungssystem miteinander verknüpft. Dies bewirkt eine wechselseitige Beeinflussung aller Kennzahlen und führt zu einer effektiveren Arbeit aller Bereiche. Für jede Kennzahl lässt sich der strategische Zielerreichungsgrad überwachen. Dadurch können bspw. gezielte operative Verbesserungsmaßnahmen in den Bereichen erfolgen, die ihr Ziel nicht wie geplant erreicht haben. Würde die Performance dabei ausschließlich durch finanzielle Messgrößen bestimmt, so würden Verschlechterungen erst dann erkannt, wenn sich diese bereits finanziell negativ niedergeschlagen haben. Durch diese Analyse der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ist es mit Hilfe der BSC nunmehr möglich, den Wertschöpfungsprozess zu überwachen und zu steuern, bevor finanzielle Konsequenzen eintreten.

Die 'Balance', also die Ausgewogenheit der BSC, erreichen KAPLAN/NORTON durch die Ergänzung der finanziellen Perspektive um drei zusätzliche Perspektiven: die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Innovationsperspektive. Aus diesen vier Sichtweisen kann die Leistung eines Unternehmens beurteilt werden.

Dabei ist die BSC mehr als nur ein reines Kennzahlentableau. Sie ist eine Methode zur Erarbeitung und zur unternehmensweiten Kommunikation von Missionen, Visionen und den daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens. Die BSC übersetzt demnach die Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur Performancemessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Dafür ergänzt sie die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Hiermit gelingt es der BSC, die Unternehmensstrategie detailliert und transparent darzustellen.

Kapitel 5.1.1, Funktionsweise der Balanced Scorecard:

Wie die folgende Abbildung zeigt, stehen im Mittelpunkt der vier vorgestellten Perspektiven die Vision und die Strategie, die mit Hilfe der BSC in Ziele und Kennzahlen übersetzt werden. Zugleich bilden sie den Ausgangspunkt, von welchem schrittweise die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für jede einzelne Perspektive top-down abgeleitet werden.

Zunächst gilt es die Unternehmensstrategie klar und eindeutig zu formulieren. Diese setzt sich üblicherweise aus zwei Bestandteilen zusammen. Einerseits aus der Mission, welche die Frage zu klären hat, wie das Unternehmen vom Markt gesehen werden soll, und andererseits der Vision, welche die Frage beantworten soll, wo das Unternehmen sich in der Zukunft sieht. Wichtig ist hierbei, dass die Vision nicht lediglich eine rein qualitative Aussage trifft, sondern auch quantitativ bestimmt wird. Dadurch wird der Zielerreichungsgrad des Unternehmens messbar.

Um die Funktionsweise der BSC verständlich zu machen, werden anschließend die vier Perspektiven des Konzeptes von KAPLAN/NORTON erläutert.