Konzept zur Einführung jährlicher Mitarbeitergespräche im Krankenhaus

ben des Projektteams liegen in der Organisation, der Planung und der Steuerung der Veränderungsmaßnahme. „Eine Projektorganisation soll einem Change-Projekt in erster Linie die erforderliche Power verleihen. Sie wird benötigt, damit sich das Projekt gegen die Trägheitskräfte, das operative Geschäft, die Linie und gegen Opponenten durchsetzen kann.“114 Insbesondere drei sogenannte Promotoren-Typen sollen dieser Aufgabe gerecht werden: Macht-Promotoren mit ihrer Positionsmacht im Unternehmen, Fach-Promotoren mit ihrer Expertise und ProzessPromotoren mit ihren prozessbegleitenden und moderierenden Erfahrungen. Keine Maßnahme ohne Diagnose: Diagnosen dienen dem Entdecken von Handlungsbedarf. Um Maßnahmen für Veränderungen planen zu können, ist zunächst eine Diagnose und Analyse bestehender Zustände notwendig. Mittels der von den Betroffenen genannten Probleme lassen sich Lösungsmöglichkeiten und Veränderungsmaßnahmen ableiten. Die Zielsetzung der Diagnose zentriert sich dabei deutlich auf das Auffinden geeigneter Veränderungsmaßnahmen. Liegen die Probleme jedoch offensichtlich im traditionellen Verhalten der Betroffenen begründet, ist es den Betroffenen manchmal nicht möglich, diese Probleme überhaupt zu erkennen. In einem solchen Fall lohnt es sich, aus Expertensicht notwendige Veränderungsmaßnahmen einzuleiten und die Einstellung der Betroffenen zu diesen konkreten Veränderungsmaßnahmen zu analysieren.115 Dabei liegt der Schwerpunkt der Diagnose darauf, aus den Antworten Interventionen abzuleiten und dabei den folgenden Aspekt der vernetzten Strukturen ausreichend zu berücksichtigen. Ganzheitliches Denken und Handeln: Veränderungsprozesse betreffen nicht allein die strukturellen und technischen Aspekte sondern vor allem die zu wenig beachteten menschlichen und zwischenmenschlichen Gesichtspunkte. Wie mit einem Radar sollten möglichst alle die Veränderung tangierenden Voraussetzungen untersucht werden. Insbesondere bei Veränderungen, die eine Bewusstseins- und Verhaltensänderung erfordern, sind die Strukturen des Unternehmens, die Normen im Unternehmen und das Verhalten der Betroffenen und in die Strategie der Einführung zu integrieren.116 Im Speziellen sollten folgende Fragen im Vorfeld geklärt werden: Strukturen Welche Auswirkungen hat die Veränderung auf die Aufbau- und Ablauforganisation? Wie lässt sich die Veränderung mit den bestehenden Führungssystemen umsetzen? Verhalten Mit welchem Verhalten der Betroffenen ist zu rechnen? Worin bestehen Motivation, worin Widerstände der Betroffenen? Worin sind diese begründet? Welche Erwartungen und Befürchtungen verbinden die Betroffenen mit der Veränderung? [...]

Veränderungen bedürfen des Managens. Dies gilt besonders, wenn geplante Maßnahmen - wie die Einführung von Mitarbeitergesprächen - eine Vielzahl von Mitarbeitern tangiert und die Bedeutung der Maßnahme nicht bekannt ist. Eine erfolgreiche Veränderung bedarf nicht nur eines Konzeptes für die Durchführung des Gesprächs, sondern auch eines Konzeptes zur Realisierung der Durchführung. Doppler und Lauterburg verdeutlichen in ihrer „Charta des Managements von Veränderungen“, dass der eigentliche Indikator für den Erfolg einer Veränderung der Transferprozess in die Praxis ist.111 Diese Komplexität verlangt eine Planung der optimalen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung. Die Charta von Doppler und Lauterburg besteht aus Prinzipien, die nicht trennscharf chronologisch einzuordnen sind, sondern ineinander fließen und sich gegenseitig bedingen. [...]

3.4.3 Organisationsveränderungen begünstigendes Potential Einen weniger steinigen Weg gehen Krankenhäuser, die ihrem Personal persönliche Vorteile von Veränderungen aufzeigen können und in den Prozess der Veränderung einbeziehen, indem sie ihm Einfluss gewähren. Dass der Wunsch an Mitbestimmung präsent ist, zeigt Wolff in seiner Befragung von Ärzten und Pflegekräften, bei der ca. 70% für und nur ca. 30% gegen einen mitarbeiterorientierten Führungsstil votiert haben.110 Die wahrgenommenen Defizite können hierbei Ansatzpunkte für Verbesserungsvorschläge sein und den Mitarbeitern eine Herausforderung bieten, die Änderung mitzugestalten. Die Einführung von Qualitätszirkeln, die Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen und die Teilnahme an Projekten hat gezeigt, dass es eine Anzahl an innovativen Mitarbeitern gibt. Diese müssen jedoch auch als Multiplikatoren und Motivatoren erkannt und auch eingesetzt werden. Das Anregen des Dialogs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter hinsichtlich Kritiken und Wünschen zieht die Auseinandersetzung mit den Individualzielen der Mitarbeiter wie auch eine Reflexion eigenen Verhaltens nach sich. Es kann die Innovation und Motivation der Mitarbeiter fördern und dazu beitragen, den passiven Anpassungsprozess zu einem aktiven Entwicklungsprozess umzugestalten. 3.4.4 Zusammenfassung Die aufgezeigten Rahmenbedingungen haben die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung gegenüber dem Mitarbeiter des Krankenhauses deutlich sichtbar gemacht. Sie haben ferner gezeigt, dass der Einsatz des Mitarbeitergesprächs eine supplementäre Maßnahme zu einem mitarbeiterorientierenden Verständnis im Krankenhaus darstellen kann. Auch dass die Einführung nicht nur auf bedingungslose Bestätigung sondern ebenso auf impulsive Ablehnung bei den Mitarbeitern stoßen wird, zeigen die voran gestellten Ausführungen. Deshalb ist für die Einführung des Instrumentes eine diplomatische Implementierungsstrategie notwendig, die Kenntnisse über das Managen von Veränderungsprozessen voraussetzt. [...]