Das Konzept Business Re-engineering

2.4.2 Die Umsetzung des Business-Reengineering Die Phasen der Durchführung lassen sich nach der Definition von Bogaschewsky und Rollberg in die strategische-, Entwurfs-, Realisations-, Kontroll- und die Verbesserungsphase unterscheiden.56 Zu Beginn der strategischen Phase wird die Transformationsnotwendigkeit erkannt. Anschließend werden ein Lenkungsausschuss eingerichtet, die Vision entwickelt und kommuniziert sowie die Kernprozesse definiert. In der Entwurfsphase werden die einzelnen Prozesse neu geplant beziehungsweise (sofern dies nicht möglich ist) die bestehenden Prozesse analysiert und verbessert. Es erfolgt eine Abschätzung der Realisationschancen, der Zweckmäßigkeit und der Wirtschaftlichkeit der neuen und der neu gestalteten alten Prozesse sowie die Einsetzung der Prozessverantwortlichen. Die Implementierung und fortlaufende Kontrolle der Prozesse geschieht in der Realisations- und Kontrollphase. Es geht jedoch nicht ausschließlich um eine kontinuierliche Kontrolle, sondern während der Verbesserungsphase auch um das Optimieren der Abläufe der Prozesse, um diese an sich neu ergebende Umstände anzupassen. Die praktische Ausrichtung des Konzepts und der breite Einsatzbereich machen es schwer, eine übergreifende Richtschnur für die Konstruktion von Prozessen und Verbesserungsmechanismen abzuleiten, die sich auf jedes Unternehmen übertragen lässt.57 Eine Möglichkeit, das Vorgehen bei der Umsetzung des BusinessReengineering zu vereinheitlichen, stellt die folgende Abbildung dar. [...]

15 Kommunikation (Signale), das persönliche Verhalten (Symbole) und die Erfolgskontrolle und Belohnung (Systeme).54 2. Der Prozessverantwortliche, ebenfalls ein Manager, der für das Reengineering einzelner Prozesse verantwortlich und damit Coach für das ReengineeringTeam ist. Er ist Sprecher, Beobachter und Verbindungsmann seines BusinessReengineering-Teams, stellt dieses zusammen und beschafft die erforderlichen Ressourcen. 3. Das Reengineering-Team ist eine Gruppe von Personen, die sich aus Insidern, die mit dem neu zu gestaltenden Prozess vertraut sind, und - zur Erweiterung der Perspektiven - aus Externen (Beratern) zusammensetzt. Das Team gestaltet und implementiert die Prozesse. 4. Der Lenkungsausschuss ist ein sich aus Prozessverantwortlichen und weiteren Führungskräften zusammensetzendes Gremium, unter der Leitung des Leaders. In ihm werden Entscheidungen über Richtlinien getroffen, Strategien festgelegt und die Entwicklung des Reengineering überwacht. 5. Die Aufgabe des Reengineering-Zar ist es die Verantwortung für die Summe aller Business-Reengineering-Projekte im Unternehmen zu übernehmen. Er verfügt bereits über Erfahrungen im Reengineering. Er unterstützt die Prozessverantwortlichen und Reengineering-Teams fachlich und koordiniert das Business Reengineering im gesamten Unternehmen als Stabstelle des Leaders. Zu seinen Aufgaben zählen auch die Entwicklung von Werkzeugen und Techniken im Bereich des Business-Reengineering und die Synergien zwischen getrennten Reengineering-Projekten. Eine Rollenverteilung nach diesem Schema ist in der Praxis den jeweiligen Gegebenheiten der Unternehmung durch eine individuelle Lösung anzupassen. Deutlich wird an dieser Stelle, dass Business-Reengineering nach dem Top-Down-Ansatz umgesetzt wird. Das bedeutet, dass zu Beginn des Projekts ausschließlich die Unternehmensleitung in den Prozess eingebunden ist und erst zu einem späteren Zeitpunkt die Mitarbeiter mit einbezogen werden. “Je nach Vorgehensweise werden beim Business- [...]

13 2.3.6 Einsatz von Informationssystemen Auch wenn die Einschätzung der Priorität von Autor zu Autor unterschiedlich ausfällt, wird die Notwendigkeit der Einbeziehung von Informations- und Kommunikationstechnologie nicht grundsätzlich abgestritten. Sie gilt als wichtige Voraussetzung für die prozessorientierte (Re-)Organisation. „Einem Unternehmen, das Technologie mit Automatisierung gleichsetzt, bleibt der Weg zum Business-Reengineering verschlossen.“48 Entspricht die Informations- und Kommunikationstechnologie dem neusten Stand der Technik und wird sie nicht mit Automatisierung gleichgesetzt, ist sie ein wesentlicher Träger des Reengineering-Prozesses, da sie es den Unternehmen ermöglicht, ihre Prozesse neu zu gestalten. Wird die Informationstechnologie aber falsch eingesetzt, kann sie Business-Reengineering nicht nur erschweren, sondern sogar gänzlich verhindern, indem sie alte Denkweisen und Verhaltensmuster verstärkt. Eine der wichtigsten Anforderungen ist es, das induktive Denken zu lernen. Die meisten Manager denken deduktiv. Ihre Stärke ist es, Probleme zu definieren, verschiedene Lösungsansätze zu bewerten und nach geeigneten Lösungen zu suchen. Dies reicht nicht aus, wenn man ein Unternehmen radikal neu aufbauen möchte. Wer hierfür die Informationstechnologie einsetzen will, muss induktiv denken. Das heißt er muss die Fähigkeit besitzen, zuerst eine überzeugende Lösung zu erkennen, um dann die Probleme aufzuspüren, die sich damit aus der Welt schaffen ließen. Hier werden viele Fehler gemacht. Die meisten Unternehmen betrachten die Informationstechnologie durch die Linse der bestehenden Prozesse. Es wird dann gefragt, wie die neuen Techniken eingesetzt werden können, um derzeitige Arbeitsweisen zu verbessern oder zu rationalisieren. Dies ist falsch. Richtig wäre es zu fragen, wie man mit Hilfe der Technologie neue Dinge tun kann. Die heute bestehenden Technologien auf dem Sektor der Kommunikation und Information führen zu einem Abbau der Wissensmonopole, Informationen werden überall und (fast) zu jeder Zeit verfügbar. Durch sie erhalten Unternehmen die Möglichkeit, Unternehmensprozesse neu und effizienter zu gestalten.49 Informations- und Kommunikationstechnologien gestatten zum einen den innovativen Entwurf von Prozessen mit Softwaretools, die beispielsweise eine Analyse, Simulation, Optimierung und Model48 49 [...]