Konvergenz internationaler "Corporate Governance"?

Aufsichtsrates als „Herr der aktienrechtlichen Überwachungsfunktion“.215 Dennoch hat es die Lücken in der Unternehmensführung und -überwachung nicht gänzlich geschlossen. Die Verantwortlichkeiten des Aufsichtsrats haben sich nicht im Kern verändert, und auch die Transparenz der Unternehmen ist nicht erhöht worden.216 Für börsennotierte Gesellschaften sind durch das KonTraG 4 Aufsichtsratssitzungen pro Jahr zwingend auferlegt worden. Durch die Terminschwierigkeiten der vielen prominenten Aktionärs- und Arbeitnehmervertreter kann dieser Vorschrift praktisch nicht nachgekommen werden.217 Des Weiteren wird der Abschlussprüfer im KonTraG als „Prügelknabe“ oder „drittes Rad am Tandem Aufsichtsrat und Vorstand“ zum Mittäter gemacht.218 Die Forderung nach einem KonTraG II wird daher laut. Neue Verhaltensmaßstäbe219 sind durch die „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance-Kodex“ (DCG-Kodex)220 gesetzt worden. Im Vordergrund stehen einerseits die Information der Anleger und andererseits „Best Practise“-Verhaltensregeln in Form von Empfehlungen.221 Für den Aufsichtsrat hat sich das Blatt jedoch nicht wesentlich geändert, da essentielle Fragen zur Mitbestimmung außer Acht gelassen wurden. Da bereits die Erwähnung möglicher negativer Auswirkungen der paritätischen Mitbestimmung als politisch inopportun gilt, hat die Kommission in Einklang mit dem Bundeskanzler keine Reformvorschläge zur Mitbestimmung vorgelegt. Der DCG-Kodex hat, ebenso wie andere Grundsätze, die allgemeine Verbesserung der Überwachung durch den Aufsichtsrat besonders ins Auge gefasst. 2/5 aller Verhaltensregeln beziehen sich auf das Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat.222 An einer Studie mit DAX 100-Unternehmen im Jahre 2001 erkennt man, dass diese SollVorschriften nicht zusätzlich mit gesetzlichen Sanktionen hinterlegt werden müssen. Fast alle (96%) erachten eine Regelung der Corporate Governance in Form von Richtlinien für sinnvoll. Zwar hatten zu diesem Zeitpunkt erst 9% der Unternehmen Corporate Governance-Grundsätze implementiert, doch 45% eine zukünftige Einführung bereits beschlossen.223 Dem Trend zu einer anglo-amerikanischen „Bibel guter Unternehmensführung“ wird durch die hohe Akzeptanz dieser Normen und deren Wunsch nach Vereinheitlichung verstärkt nachgekommen. [...]

international einzigartigen Arbeitnehmereinfluss wird vielerorts die Schuld gegeben, dass der Aufsichtsrat zunehmend in die Rolle einer „lästigen Opposition“ rückt.206 Diskutiert man nicht lieber mit seinen sachverständigen „Verbündeten“ (Anteilseignervertreter) Unternehmensentscheidungen aus, als mit seinen ahnungslosen „Gegnern“ (Arbeitnehmer)?207 Eine Verschärfung findet diese ethische Grundsatzdiskussion, indem Informationsprozesse und Entscheidungen bereits in getrennten Vorgesprächen der Arbeitnehmer- und Anteilseigner-„Bank“ vorgelagert werden.208 Große Gefahr besteht jedoch, wenn ein Aufsichtsrat überwiegend aus am Kapital Beteiligten besteht. Hier kann der Aufsichtsrat zum Steuerungsinstrument des Vorstandes mutieren.209 Insofern bietet die Mitbestimmung ein neutrales Gegengewicht und kann daher nicht völlig abgelehnt werden. Solange die Information des Aufsichtsrates weiterhin als Bringschuld des Vorstandes behandelt wird und die Aufsichtsräte von jeglicher Verantwortung und Haftung befreit sind, wird sich so schnell nichts an der Alltagspraxis in den deutschen Konzernzentralen ändern.210 Wahre Aufsichtsratsmitglieder sind solche, die ein aktives Informationsbeschaffungsverhalten zeigen. Kontrollstäbe des Aufsichtsrates, die am Vorstand vorbei Zugang zu allen Ebenen des Unternehmens haben, sollen eine institutionelle Hilfestellung dafür sein.211 Von der Möglichkeit zur Ausschussbildung laut § 107 Abs. 3 AktG wird immer mehr (vielleicht wegen der Vorbildwirkung der USA) Gebrauch gemacht.212 Ebenso wie in den USA ist das Audit Committee am häufigsten vorzufinden. Trotz all des Jubels, der den Komitees entgegengebracht wird, darf aber eines nicht vergessen werden: auch Ausschüsse sind zweck- und hilflos, wenn der Vorstand schweigt oder gar lügt. Vorreiter in der Intensivierung der Aufsichtsratsarbeit durch Ausschüsse war vor allem der Bertelsmann-Konzern.213 Das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG)214 soll durch eine intensive(re) Zusammenarbeit von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer den Schlüssel für eine nachhaltige Verbesserung der Corporate Governance darstellen. Dies unterstreicht die Rolle des [...]

Darüber hinaus sind Aufsichtsratssitzungen vielerorts zu einer formalen und rituellen Veranstaltung mit festgelegtem Rollenspiel „verkommen“. In diesem Zusammenhang wird die Anzahl der Aufsichtsratssitzungen und die der Aufsichtsratsmandate heftigst diskutiert. Unterstellt man eine negative Korrelation, dann würde ein Mehr an Sitzungen197 (etwa 6 bis 8 Treffen pro Jahr, statt den bisherig üblichen 4) von selbst zu einer Verminderung der tatsächlich möglichen Zahl an Aufsichtsratsmandaten führen.198 Wäre das Übel so leicht an seiner Wurzel zu packen, stünde man nicht noch immer vor diesem Problem. Lutter fordert generell für ein stärkeres Engagement und Identität mit der Aufgabe, eine Begrenzung der maximalen Aufsichtsratssitze von bisher möglichen 10 auf 5 pro Person.199 Eine Reduzierung der zulässigen Höchstzahl von Mandaten würde aber keinerlei Änderung bringen, denn fast alle Aufsichtsratsmitglieder haben nicht mehr als 5 oder 6 inne.200 Die wenigen Personen, die weitaus mehr Mandate inne haben als der Durchschnitt, wehren sich vehement, den damit verbundenen Prestigecharakter aufgeben zu müssen.201 Der Luxus einer 30köpfigen Vorstands- und Aufsichtsratsorganisation verringert demgegenüber die positiven Auswirkungen, die aus einer Erhöhung der Aufsichtsratssitzungen resultieren können. Es ist eine Tatsache, dass je größer der Aufsichtsrat ist, desto weniger sich dessen Mitglieder informiert fühlen.202 Ob dieses Manko an Information durch ein Mehr an Sitzungen kompensiert werden kann, sei fraglich. Manch andere wesentlichen Reformfragen werden aus politischer Rücksichtnahme nicht gestellt, da sie (auch) die Mitbestimmung betreffen. In Deutschland wird die Kritik an der Mitbestimmung wieder lauter, denn empirische Studien belegen deren negativen Effekt auf die Unternehmensperformance.203 De facto hat die Mitbestimmung dazu geführt, dass der Aufsichtsrat geschwächt wurde, wogegen der Vorstand eine Stärkung seines Einflusses erfahren hat.204 Durch das Mitbestimmungsgesetz ist in § 7 MitbG eine derart arbeitsunfähige Größe vorgeschrieben worden, die weitab von den empfohlenen 6 bis 9 Mitgliedern liegt.205 Diesem [...]