Konstruierte Führung

Diplomarbeit von Marina Haas

Einleitung:

Diese Arbeit ist für jeden, der sich die Frage stellt, ob das heute weit verbreitete Verständnis von Führung den Anforderungen entspricht, welche sich für die Unternehmen in einem komplexen und dynamischen Umfeld ergeben. Wenn man Führung beschreiben sollte, stellt sich fast jeder Mensch eine Person (meistens einen Mann) vor, welche nicht nur ein genaues Erscheinungsbild hat, sondern auch ganz bestimmte Eigenschaften besitzt.

Diese Helden der Führung sind im menschlichen Denken fest verankert durch die Geschichten, welche in den verschiedenen Kulturkreisen erzählt werden. Dabei geht es nicht nur um den Mythos des „geborenen“ Führers oder Managers, sondern auch um berühmte Heeresführer. Das Bild der Führung ist charakterisiert durch diese Geschichten. Die Helden von heute versagen jedoch immer öfter und zwar nicht, weil sie vielleicht schlechter sind, sondern weil sich die Rahmenbedingungen verändert haben. Es sollte also ein neues Bild der Führung konstruiert werden, welches den heutigen Rahmenbedingungen gerecht werden kann.

Eine Grundlage für die Konstruktion eines neuen Verständnisses von Führung kann die Theorie des Sozialen Konstruktionismus liefern. Diese Theorie beschäftigt sich damit wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen. Genau wie andere konstruktivistischen Theorien geht sie davon aus, dass Menschen mit Hilfe ihrer kognitiven Fähigkeiten ihre Welt konstruieren.

Der erste wesentliche Unterschied zwischen dem Sozialen Konstruktionismus und anderen konstruktivistischen Theorien ist, dass hier nicht von einer objektiv existierenden und von einer subjektiv wahrgenommenen Welt ausgegangen wird. Das heißt, das, was die Menschen konstruieren, ist laut dem Sozialen Konstruktionismus die Wirklichkeit. Es gibt keine unabhängig von den Menschen existierende Wirklichkeit – die Welt da draußen – welche die Menschen Teil für Teil erschließen. Alles, was Menschen als ihre Umwelt bezeichnen, ist von den Menschen konstruiert.

Der zweite Unterschied besteht darin, dass der Soziale Konstruktionismus die individualistische Sicht anderer Theorien nicht teilt. Die Konstruktionen der Welt sind demnach keine individuellen, sondern soziale Konstruktionen. Sie sind in den sozialen Beziehungen verankert und werden von kulturellen und historischen Parametern bedingt. Würde jedes Individuum seine eigene Welt konstruieren, würde sie sich von den anderen unterscheiden.

Gang der Untersuchung:

Im ersten Hauptteil der Arbeit wird der Soziale Konstruktionismus ausführlich vorgestellt. Die Darstellung der Theorie von Kenneth Gergen mit ihrer Entstehung, ihren verwandten Theorien, ihren Annahmen und Aussagen ist notwendig, um soziales Wissen und die relationale Sicht wirklich zu verstehen. Der Individualismus hat sehr lange die Organisationsforschung, die Gesellschaft und das menschliche Denken geprägt. Fast jeder ist vom freien, individuellen und unabhängigen Geist überzeugt. Es ist schwierig, sich von dieser individualistischen Sicht zu verabschieden und in relationalen Mustern – also in Beziehungen – zu denken.

Der Soziale Konstruktionismus versteht sich als eine Einladung zum Dialog. Er will anregen, sich nicht vor unterschiedlichen Sichtweisen und Handlungsmustern zu verschließen, sondern genau im Gegenteil, sich dessen immer bewusst zu sein und diese als Chance zu sehen. In dieser Arbeit wird dieser Einladung gefolgt. Es geht darum, zu zeigen, ob der Soziale Konstruktionismus eine neue Betrachtungsweise für das Thema Führung liefern kann und welche Aspekte dann in den Vordergrund treten.

Ausgehend von der Theorie des Sozialen Konstruktionismus und den Annahmen über Wissen werden – als Übergang zu dem zweiten Hauptteil der Arbeit – die Themen Wissen und Wissensmanagement besprochen. Folgende Fragen werden dort bearbeitet: Wie wird im größten Teil Wissensmanagement verstanden und von welchem Wissensbegriff geht man dabei aus? Sind diese Modelle dafür geeignet, organisationales Wissen im Unternehmen abzubilden und zu erklären? Unabhängig davon, ob die Annahmen, dass wir in einer Wissensgesellschaft leben, zutreffen, ist es eine Tatsache, dass der Anteil der sogenannten Kopf- oder Wissensarbeiter steigt. Unternehmen sehen sich immer mehr gezwungen, den Informations- und Wissensstand in ihrer Organisation zu sichern.

Im zweiten Hauptteil der Arbeit werden dann klassische Ansichten von Führung vorgestellt und im Hinblick auf den Sozialen Konstruktionismus kritisch betrachtet. Gleichzeitig werden auch einige Entwicklungen auf dem Gebiet der Führung angesprochen. Insbesondere werden hier die Arbeiten von Peter Dachler und Werner Müller herangezogen. Was kann man sich unter post-heroic Leadership vorstellen? Was ist relationale Führung und was für Möglichkeiten ergeben sich daraus für Organisationen? Diese Fragen werden mit Hilfe der Fachliteratur diskutiert. Das Ziel dabei ist unter anderem, den Leser zu neuen Denk- und Handlungsmustern zu inspirieren. Die Theorie des Sozialen Konstruktionismus beansprucht für sich und ihre Annahmen keine generelle Wahrheit und Gültigkeit. Es geht darum, dass es keine richtige oder falsche Sicht gibt, sondern nur die passende.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
1.1	Das Thema	1
	Aufbau und Zielsetzung der Arbeit	3
2.	Der Soziale Konstruktionismus von Kenneth Gergen	5
2.1	Entstehung und Einflüsse	5
2.2	Eine Theorie, zwei Konzeptionen	8
2.2.1	Der Soziale Konstruktionismus als Wissenschaftskritik der Sozialpsychologie	9
2.2.1.1	Ideologiekritik, literarisch-rhetorische und soziale Kritik	9
2.2.1.2	Thesen	10
2.2.2	Der Soziale Konstruktionismus als eine Theorie sozialen Wissens	14
2.2.2.1	Soziales Wissen	14
2.2.2.2	Relationen und relationales Selbst	18
2.2.2.3	Wirklichkeiten	22
2.3	Konstruktivismus vs. Sozialer Konstruktionismus	23
2.4	Der Soziale Konstruktionismus als Metatheorie	26
2.5	Die Kritik am Sozialen Konstruktionismus	28
2.6	Zusammenfassung	30
3.	Wissen und Wissensmanagement	32
3.1	Wissen in Organisationen	32
3.2	Wissensmanagement	37
4.	Führung	42
4.1	„Klassisches“ Führungsverständnis	42
4.1.1	Definitionen von Führung	42
4.1.2	Führungsansätze	44
4.1.3	Exkurs: Das Projekt „Führungslandschaft Schweiz“	49
4.2	Heroic vs. post-heroic Leadership	52
4.3	Relationale Führung: Abschied vom Subjekt	56
5.	Fazit: Führung als sozialer Prozess	61
6.	Literaturverzeichnis	64

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
1.1	Das Thema	1
	Aufbau und Zielsetzung der Arbeit	3
2.	Der Soziale Konstruktionismus von Kenneth Gergen	5
2.1	Entstehung und Einflüsse	5
2.2	Eine Theorie, zwei Konzeptionen	8
2.2.1	Der Soziale Konstruktionismus als Wissenschaftskritik der Sozialpsychologie	9
2.2.1.1	Ideologiekritik, literarisch-rhetorische und soziale Kritik	9
2.2.1.2	Thesen	10
2.2.2	Der Soziale Konstruktionismus als eine Theorie sozialen Wissens	14
2.2.2.1	Soziales Wissen	14
2.2.2.2	Relationen und relationales Selbst	18
2.2.2.3	Wirklichkeiten	22
2.3	Konstruktivismus vs. Sozialer Konstruktionismus	23
2.4	Der Soziale Konstruktionismus als Metatheorie	26
2.5	Die Kritik am Sozialen Konstruktionismus	28
2.6	Zusammenfassung	30
3.	Wissen und Wissensmanagement	32
3.1	Wissen in Organisationen	32
3.2	Wissensmanagement	37
4.	Führung	42
4.1	„Klassisches“ Führungsverständnis	42
4.1.1	Definitionen von Führung	42
4.1.2	Führungsansätze	44
4.1.3	Exkurs: Das Projekt „Führungslandschaft Schweiz“	49
4.2	Heroic vs. post-heroic Leadership	52
4.3	Relationale Führung: Abschied vom Subjekt	56
5.	Fazit: Führung als sozialer Prozess	61
6.	Literaturverzeichnis	64

Textprobe:

Kapitel 4.2, Heroic vs. post-heroic Leadership:

„Führung [...] erfüllt bestimmte Funktionen und basiert auf bestimmten Eigenschaften. Ein Führer kreiert die Ausrichtung der Organisation, schafft ein gemeinsames Verständnis (mentales Modell) [...] Er sieht seine Hauptaufgabe darin, die Manager und Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren. Dazu schafft er ein Zusammengehörigkeitsgefühl, stärkt durch Anerkennung das Selbstvertrauen, versucht das Ideal vorzuleben und [lässt; Anm.d.V.] den Mitgliedern der Organisation den notwendigen Freiraum“.

Wenn Forscher ein solches Bild von Führung haben, wenn sie so über Führung denken, dann beeinflusst dieses Denken ihre Handlungen und sie entwerfen Führungsmodelle, welche diesem Verständnis entsprechen. Diese Modelle wiederum prägen das Denken der Führungspersonen und der Geführten, so dass sie sich dementsprechend verhalten. Mit der Zeit werden daraus eingefahrene implizite Denk- und Verhaltensmuster, weil sie immer wieder im alltäglichen bestätigt werden.

Führungskonzepte, welche sich auf die Person der Führungskraft konzentrieren und ihre Eigenschaften, ihr Charisma und ihr Verhalten in den Mittelpunkt rücken, können unter dem Begriff Heroic Leadership zusammengefasst werden.

„It was the 'great leader' who shaped the world“.

Dies ist die konstruierte Wirklichkeit, welche seit Jahrhunderten in den Geschichten weitergegeben wird. Dadurch scheint sie als gegeben und unveränderbar. Es ist schwer sich von diesem Verständnis von Führung zu lösen. Das gilt nicht nur für die Geführten, sondern auch für die Führer.

Dadurch, dass dieses Verständnis von Führung so fest im Denken der Menschen verankert ist, handeln sie auch bewusst oder unbewusst danach. In der Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten spielen die Denkhaltungen eine große Rolle und führen dazu, dass sich das Verhalten und Handeln beider Seiten im Kreis dreht. Sie teilen die gleichen sozialen Konstruktionen der Wirklichkeit, die ihnen „vorsagt“, die Führungskraft trägt die Verantwortung, trifft die Entscheidungen und koordiniert die Handlungen der Geführten. Denn sie sind nicht in der Lage dazu, weil sie nur für ihren eingeschränkten Bereich zuständig sind und alles andere ihre Fähigkeiten übersteigen würde. Außerdem folgen sie nur den Anordnungen und Anweisungen der Führungskraft. So denkt die Führungskraft, die Geführten erwarten Anweisungen, Verantwortung und Kontrolle und die Geführten denken, sie haben nur die Aufgaben zu erledigen, die ihnen vorgegeben werden.

Die Beziehungsverflechtung ist sehr deutlich. Die Bedeutung der Handlungen entsteht in dieser Interaktion und ist durch die Heldengeschichten geprägt. Das Wissen von dieser konkreten Welt und ihren sozialen Gesetzen wird von beiden Parteien geteilt und ist ausschlaggebend für weitere Konstruktionen.

Genau an diesem Punkt setzt das Post-heroic Leadership an und thematisiert den Schwerpunkt von Führung in der Interaktion zwischen Führungskraft und Geführten. Führung versteht sich dann als sozialen Prozess und nicht als Ergebnis individuell initiierter Handlungen. Entscheidungen werden in sozialen Netzwerken getroffen und Verantwortung wird geteilt. Es sind die Beziehungs- und Einflussnetzwerke der Führung in der Organisation, welche in den Mittelpunkt rücken. Dachler weist auf die Beobachtung hin, dass die Grundgedanken von Post-heroic Leadership eher für Frauen typisch sind und von weiblichen Führungskräften angewendet werden. Die Konzentration auf das Soziale fällt ihnen nicht schwer. Sie fühlen sich weniger dadurch in ihrer Position gefährdet als Männer. Das männliche heldenhafte Bild von Führung trägt immer den Aspekt der Macht mit sich. Bei dem Post-heroic Leadership geht es darum, den Fokus von „Macht über“ die Geführten zu „Macht mit“ den Geführten zu leiten.

Unter den klassischen Führungskonzepten gibt es auch einige, welche die Beziehungen der Führungskraft zu den Geführten betrachten. Sie gehen aber von einer asymmetrischen Beziehung aus. Das meint, dass die Einflussnahme immer nur von einer Seite kommt. Auch wenn es Ansätze gibt, welche die Geführten nicht als passive Objekte der Beeinflussung sehen, wird trotzdem von einseitigem und nicht wechselseitigem Einfluss ausgegangen. Die Erklärung der Verhaltensweisen beider Parteien basiert weiterhin auf individuelle Bedürfnisse, Ziele usw.

Bei der post-heldenhaften Sicht wird an erster Stelle ein Umdenken gefordert. Sowohl Führungskräfte als auch Geführte müssen sich von den eingefahrenen Handlungs- und Denkmustern verabschieden, um sich dann die Verantwortung, die Entscheidungsfindung und Problemlösung zu teilen.