Die Konkurrenzforschung im strategischen Management

3.4.1.2 Analyse zentraler Führungskräfte Der konkurrenzorientierten Betrachtung der Unternehmenskultur wurde in der Vergangenheit mehr Beachtung geschenkt als der damit eng verknüpften strategischen Analyse von einzelnen, wichtigen Entscheidungsträgern der Konkurrenzfirma bzw. der Konkurrenzorganisation.222 Diese Analyse wird im anglo-amerikanischen Raum mit dem Begriff Personality Profiling umschrieben. Hierbei handelt es sich um die detaillierte Analyse von Führungspersönlichkeiten, wobei zumeist der Vorstands vorsitzende in seiner Funktion des obersten Entscheidungsorgans als Analyseobjekt in Betracht kommt.223 Die Analyse dient der Erarbeitung eines spezifischen Persönlichkeits-Profils der Zielperson bzw. der Zielpersonen im Konkurrenzunternehmen und stellt damit genauso wie das Unternehmenskulturprofil einen Teilbereich eines Wettbewerber-Komplettprofils dar.224 Ziel dieser Charakterisierung von Top-Managern ist es, im Rahmen der strategischen Konkurrenzforschung Anhaltspunkte über mögliche zukünftige Entscheidungen und Handlungen der Konkurrenzmanager zu erhalten, die eine direkte Strategierelevanz besitzen.225 Als zweckmäßiger analytischer Rahmen wird eine Anleihe aus der Marktsegmentierung vorgenommen und die Analyse zentraler Führungskräfte entlang soziodemographischer, psychographischer sowie verhaltensbezogener Merkmale systematisiert:226 • Soziodemographische Merkmale [...]

3.4.1.1 Analyse der Unternehmenskultur Als Kernelement einer strategischen Unternehmensführung kann, wie oben schon erwähnt wurde, die Formulierung von Unternehmensstrategien angesehen werden. Die Unternehmensstrategie kann aber nicht losgelöst von der Unternehmenskultur213 betrachtet werden, da sich beide essenziellen Komponenten der Unternehmung gegenseitig und erfolgsinterdependent beeinflussen.214 Im Kontext der strategischen Konkurrenzanalyse wird daher eine Analyse der Unternehmenskultur von Konkurrenzorganisationen215 für sehr wichtig erachtet, weil die Unternehmenskultur die Formulierung von Zielen, Strategien und potenziellen Aktionsalternativen des Wettbewerbers (auf der SGF-Ebene) maßgeblich beeinflusst.216 In der Literatur werden zwei Methoden zur Analyse von Unternehmenskulturen vorgeschlagen. Hierbei handelt es sich zum einen um reaktiv-quantitative Verfahren, welche zwingend auf die Kooperation von Organisationsmitgliedern angewiesen sind und demnach für Zwecke der Konkurrenzforschung nicht geeignet erscheinen. Zum anderen existieren nonreaktiv-qualitative Methoden, die auf schon bestehende Indizien der Unternehmenskultur (z.B. Firmentraditionen und Riten) zurückgreifen um diese anschließend interpretativ auszuwerten und demzufolge für die hier verfolgten Zwecke einer Ferndiagnose der Unternehmenskultur anwendbar erscheinen.217 Nachfolgend sollen vier wesentliche Elemente betrachtet werden, aus welchen sich die Unternehmenskultur zusammensetzt. Diese sind im einzelnen: (1) Verhalten, (2) Normen, (3) Ansichten und (4) Werte.218 Diese Elemente können wiederum anhand der [...]

bildet die Grundlage für die Generierung eines Profils der potenziellen Konkurrenzreaktionen auf Entscheidungen und Aktivitäten der eigenen Unternehmung.203 Eine direkte Parallele liefert der Stellenwert der strategischen Analyse innerhalb des Strategischen Management als Lieferant für wichtige Informationen über unternehmens interne sowie externe Sachverhalte, von denen die Strategiebildung der Unternehmung direkt abhängt.204 Der Prozess der strategischen Analyse205 fungiert wiederum als übergeordneter Bezugsrahmen der strategischen Konkurrenzanalyse, weshalb festgestellt werden kann, dass die strategische Konkurrenzanalyse somit einen integralen Bestandteil der strategischen Umweltanalyse widerspiegelt. Abbildung 7 liefert eine Gesamtsicht der strategischen Analyse mit integrierter Berücksichtigung des Faktors Konkurrenz (hier: strategische Konkurrenzanalyse), wobei die zentralen Bereiche eigene Unternehmung und Umwelt gemäss des klassischen SWOTAnsatzes206 analysiert werden. [...]