Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung eines mittelständischen Unternehmens

täglich vorgelebt worden. Die Verkaufsabteilung behandelte alle Kunden gleich. Eine Differenzierung zwischen großen und kleinen Kunden fand nur unzureichend statt. Dies kam z. B. bei allgemeinen Zusagen oder Kundenzuwendungen zum Ausdruck. Auch für kleinere Kunden hatte man einiges übrig. Die Geschäftsleitung gab vor, dass jeder Vertreter seinen Kunden mindestens einmal im Jahr persönlich zu besuchen hätte. Das wäre nicht so schlimm, wenn die Kunden nur im Bundesgebiet ansässig wären. Der Kundenstamm reichte ej doch über Europa hinaus. Wenn die Reisekosten die Gesamtumsätze des Kunden überstiegen, begründete man dies mit den guten Chancen, den Kunden in Zukunft noch aufbauen zu können. Damit war die Sache erledigt. [...]

Diese Entwicklung nahm die Geschäftsleitung zum Anlass, andere Märkte aufzubauen, um dem Geschäft mit KG1 entgegenzusteuern und das Gesamtergebnis zu stabilisieren. Die neue Strategie bei KG2 sah so aus, dass durch mehr Varianten die Produktattraktivität beim Kunden erhöht werden sollte. Der Preisnachteil wurde durch die Produktindividualisierung kaschiert und die Produktvielfalt der KG2 demzufolge stark ausgebaut. Schon vorhandene Produktionskapazitäten, welche durch KG1 - mangels Kundenaufträgen - nicht mehr belegt werden konnten, standen für KG2 und andere Bereiche zur Verfügung. Da sich das Unternehmen mit KG1 überwiegend im Standardartikel-Bereich bewegte, waren die Produkte mit denen der Wettbewerber relativ einfach zu vergleichen und letztlich zählte nur der Preis, der den Verdrängungskampf anheizte. Da konnte jedoch die Komplex GmbH nicht mithalten, weil die Konkurrenz mit viel größeren Produktionsmengen agierte und Skaleneffekte 59 zusätzliche [...]

Seit ca. 70 Jahren betreibt die Komplex GmbH ihr Geschäft. Anfangs leitete der Gründer die Geschäfte und prägte das Geschäft nachhaltig. Die damals insta llierte Unternehmensphilosophie begleitete die Mitarbeiter viele Jahre und legte die Basis zur falsch verstandenen Kundenorientierung. Es galten u. a. folgende Dogmen „Der Kunde bekommt alles von uns“ oder „Jeder Kunde ist ein pote nzieller Kunde und muss beliefert werden“ . Diese Handlungsaufforderungen führten letztendlich zu einer ausgeprägten Kundenbasis und großer Produktvielfalt. Auch der neue Geschäftsführer (ehemaliger Verkaufsleiter) konnte diese fest verwurzelten Grundsätze nicht gänzlich entfernen. Ob dies an Führungsschwäche oder am Festhalten an alten „Gesetze n“ liegt, soll hier nicht näher erörtert werden. [...]