Kommunikations-Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen

Bachelorarbeit von Christian Fronz

Einleitung:

Das Unternehmenscontrolling ist eine wichtige Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung bei der Steuerung von internen und externen Abläufen des unternehmerischen Handelns. Auch der Unternehmenskommunikation kommt diese Aufgabe zu. Diese unterstützt die Unternehmensführung bei der Steuerung von Meinungen und Einstellungen der Zielgruppen des Unternehmens und versucht damit, die Erreichung der Ziele durch die strategische Übermittlung von Informationen zu gewährleisten.

Die Strategie des Unternehmens ist dabei der wichtigste Orientierungsmaßstab. Diese wird im Strategieplanungsprozess entwickelt und setzt auf die Vision und Mission des Unternehmens auf. Dieser Planungsprozess wird durch das strategische Controlling maßgeblich unterstützt und soll, so die Theorie, durch die Unternehmenskommunikation an alle Zielgruppen des Unternehmens zur Schaffung von Akzeptanz, Authentizität und Vertrauen in das Unternehmen verbreitet werden. Eine Herausforderung entsteht dabei zum einen bei der Einbindung der Kommunikation in den Strategieplanungsprozess und zum anderen bei dem effizienten Einsatz der Kommunikation zur Informationsverbreitung. Unternehmenskommunikation erfährt einer immer stärkeren Bedeutung und sollte heute nicht mehr etwas sein, was über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus geht, sondern das eigentliche Konstruktionsprinzip der Unternehmensführung. Allerdings sind die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle der Unternehmenskommunikation aufwendig und verlangen nach einer Standardisierung. Ein Zusammenwachsen von klassischer Betriebswirtschaftlehre und Kommunikation ist somit unvermeidlich. Daraus resultieren erfährt Kommunikations-Controlling einer immer stärker werdenden Bedeutung.

Gang der Untersuchung:

Kleine und mittlere Unternehmen, im folgendem KMU oder Mittelstand genannt, sind ein wichtiger Bestandteil der deutschen Wirtschaft. In Deutschland werden 99,7 % aller Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet. Allerdings ist noch immer eine Vernachlässigung der KMU in der Betriebswirtschaftslehre zu beobachten. Diese lässt sich auch bei der Betrachtung der Verbreitung von Unternehmenscontrolling und strategischer Unternehmenskommunikation in KMU erkennen. Gerade aber für den Mittelstand ist die Schaffung von Differenzierungsmöglichkeiten und Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz koordinierter Kommunikation ein wichtiger Faktor zur Wertsicherung und Wertschöpfung.

Im Rahmen dieser Arbeit soll die folgende Leitfrage beantwortet werden: Ist durch Kommunikations-Controlling eine Wertsicherung und Wertschöpfung in kleinen und mittleren Unternehmen, durch den strategischen Einsatz monetärer Mittel in die Unternehmenskommunikation, mittel- und langfristig zu erreichen?

Zu Beginn werden in Kapitel 3.1 die KMU in Deutschland, in Kapitel 3.2 die Unternehmenskommunikation und in Kapitel 3.3 das Unternehmenscontrolling definiert. Dabei wird auf die Zielgruppen der KMU, die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie und auf das Unternehmensimage eingegangen. Des Weiteren werden in Kapitel 3.3.2 die Unterschiede des strategischen zum operativen Controlling dargestellt. In Kapitel 3.4 werden zusammenführend aus den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen des Kommunikations-Controllings erläutert.

Die Analyse der Problemstellung beginnt in Kapitel 4. Dabei sollen in Kapitel 4.2 die Schwächen und Wagnisse der KMU in der heutigen Zeit, welche der Grund für Probleme bis hin zu Insolvenzen in KMU sind, untersucht werden. Im Anschluss wir anhand dessen der mögliche Einfluss des Kommunikations-Controllings auf die Wertsicherung und Wertschöpfung in KMU analysiert. Hierbei werden auch die organisatorische Einbindung von Kommunikations-Controlling und die Abgrenzung zu Marketing und Öffentlichkeitsarbeit behandelt. Weiterführend werden in Kapitel 4.4 die Notwendigkeit und die Verbreitung des Controllings in KMU, als Grundlage für Kommunikations-Controlling, diskutiert. Des Weiteren werden Management Systeme und Kennzahlen für das Kommunikations-Controlling vorgestellt. Ziel ist es, den Stand der Entwicklung dieser Management Systeme zu analysieren. Das Fazit in Kapitel 5 wird diese Arbeit mit der Beantwortung der oben genannten Leitfrage abschließen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3.1, Einfluss der koordinierten Kommunikation auf die Stakeholder:

Stakeholder auf dem Finanzmarkt:

Mittelständige Unternehmen in Deutschland weisen eine, im internationalen Vergleich, hohe Abhängigkeit von Bankkrediten auf. Die Gründe für eine Verschlossenheit in KMU gegenüber externen Kapitalgebern, welche nicht Banken sind, variieren. Sie reichen von steuerlichen Vorteilen durch die Abzugsfähigkeit von Kreditzinsen bis hin zu persönlichen Gründen, z.B. weil Unternehmen keine Stimmrechte vergeben möchten. Weitere Abhängigkeiten zu den Banken ergeben sich z.B. aus den Basel II Vorschriften, welche 50 % der kleinen Unternehmen sogar als Risiko ansehen, da hierbei die Eigenkapitalquote zum Maßstab der Bonität wurde. Nach dem BDI Mittstandpanel 2007 streben 27,9 % der befragten KMU mittelfristig eine Eigenkapitalquote von > 35 % an. Weitere Notwendigkeiten einer hohen Eigenkapitalquote entstehen durch eine Öffnung des Unternehmens für Fremdkapital oder durch einen Börsengang. Nach einer weiteren Studie stehen 24,1 % der befragten mittelständigen Unternehmen kurz vor einem Börsengang oder könnten sich diesen Schritt vorstellen. Die Motive hierfür liegen, neben der Stärkung des Eigenkapitals, vor allem in der Finanzierung von Wachstum, Innovationen sowie in der Akquisition.

Koordinierte Kommunikation sichert bei den o.g. Anforderungen die einheitliche und strategische Kommunikation in den Finanzmarkt und hat neben der Generierung von Bekanntheit und Wahrnehmung des Unternehmens die primäre Aufgabe, Vertrauen zu schaffen sowie dieses zu erhalten. Diese Aussage wird dadurch bestärkt, dass 37 % der o.g. börsenganginteressierten Unternehmen weiter angaben, dies wegen des Image und des steigenden Bekanntheitsgrades zu tun, was der Sicherung und Schöpfung neuen Unternehmenswertes zu Gute käme. Die aktuelle Situation in KMU zeigt allerdings ein eher unzureichendes Rechnungswesen und einen ausgeprägten Wunsch nach Autonomie, was einer höheren Transparenz und einer qualitativ hochwertigen Informationspolitik entgegensteht. So ist nur in 23 % der befragten Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 5 Mio. Euro der Finanzleiter für die Kommunikation mit der Bank verantwortlich. Bei den restlichen 77 % ist der Chef hierfür verantwortlich. Strategische Kennzahlen und Informationen zur eigenen Branche stellen nur 20 % der Unternehmen zur Verfügung.

Gerade aber in dieser Stakeholder-Gruppe sind die Merkmale Tempo, Information und Dialogfähigkeit, welche vom Harvard Business Manager Magazin als Qualitätsmerkmale guter Kommunikation definiert wurden, besonders wichtig. Eine Fehlbesetzung der Schnittstellen zu den Investoren oder unzureichende Informationen durch fehlendes oder mangelndes Rechnungswesen stellen hierbei ein erhebliches Defizit des Unternehmens für eine angestrebte koordinierte Kommunikation dar. So gaben Unternehmen, welche Finanzkommunikation betreiben an, dass durch diese Maßnahmen, ein besseres Verständnis und Vertrauensverhältnis zu den Kapitalgebern aufgebaut werden konnte, welches sich wiederum darin auswirkte, dass auf eine größere Finanzierungspalette und mehr Finanzmittel zurückgegriffen werden konnte.

Stakeholder auf dem Absatzmarkt:

In Kapitel 3.2.4 wurde deutlich, dass das Unternehmensimage nicht zwangsläufig identisch mit dem Produktimage sein muss, sich das Produktimage aber im Imagebildungsprozess aus dem Unternehmensimage ableiten sollte. Dieses Ziel stellt vor allem dann eine Herausforderung dar, wenn von einem Unternehmen verschiedene Produkte an verschiedene Zielgruppen vertrieben werden. Koordinierte Kommunikation bietet hierbei ein Raster an Werten, wie z.B. innovativ, technologisch, führend, qualitativ hochwertig, authentisch und sicher. Diese Werte, welche sich im Unternehmensimage wiederspiegeln sollten, können im Imagebildungsprozess auf Produkte übertragen werden. Die Fokussierung der Unternehmen auf das Unternehmensimage wird anhand der Tatsache verdeutlicht, dass 94 % der befragten KMU in einer Studie das Unternehmensimage als sehr wichtig bezeichneten.

Des Weiteren sichert koordinierte Kommunikation im Absatzmarkt vor allem das Vertrauen in das Unternehmen und somit, neben dem Marketing, auch das Vertrauen in die Produkte und Dienstleistungen. Das komplexe Entscheidungsverhalten von Kunden, bei welchen kognitive, emotionale und reaktive Prozesse zusammenwirken, wird von Werbung und Kommunikation unterschiedlich beeinflusst. Die Werbung zielt vor allem auf die emotionalen Prozesse des Konsumenten ab. Die Kommunikation lässt diese nicht aus, ist aber bei der Beeinflussung der kognitiven Prozesse konzentrierter in Information, Individualität und Interaktivität.