Kommunikations- und Koordinationsbedarfe in verteilten DV-Projekten

Diplomarbeit von Christian Stöber

Einleitung:

Das Ende des 20. und der Beginn des 21. Jahrhunderts haben im Rahmen der Globalisierung und der weltweiten Vernetzung durch das Internet einen ökonomischen und technologischen Wandel geschaffen. Organisationen sehen sich mit zunehmenden Unwägbarkeiten und internationalem Wettbewerb konfrontiert, die die Möglichkeit zur schnellen Anpassung und Veränderung zu einem wichtigen Ziel machen. Diese notwendige Flexibilität wird durch das Internet und fortschreitende Entwicklungen zur technischen Unterstützung verteilter Projektarbeit ermöglicht.

Mitglieder verteilter Projekte sind im Gegensatz zu traditionellen Projekten nicht an einen Standort gebunden, sondern können über den gesamten Globus verteilt sein. Organisationen versprechen sich dadurch ein von Zeit und Raum unabhängiges Arbeiten, das über Zeitzonen und Landesgrenzen hinweg stattfindet. Darüber hinaus sollen durch die Nutzung von Kommunikationsmedien und -werkzeugen in der verteilten Projektarbeit Reisekosten und Abwesenheitszeiten involvierter Projektmitglieder gesenkt werden. Schließlich ermöglicht die Standortunabhängigkeit verteilter Projekte die Einbindung von unterschiedlichsten Projektmitgliedern aus unterschiedlichsten Bereichen, wodurch eine Steigerung der Innovationskraft und neue Synergien entstehen können.

Verteilte Projektarbeit unterstützt Organisationen somit dabei, Outsourcing zu betreiben, externe Fachkompetenz einzubinden um im Rahmen von Joint Ventures auch über Organisationsgrenzen hinweg tätig zu sein.

Inhaltsverzeichnis:

	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	IV
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	V
	TABELLENVERZEICHNIS	VI
	KURZFASSUNG	VII
	ABSTRACT	VIII
1.	EINLEITUNG	1
2.	GRUNDLAGEN	2
2.1	VERTEILUNG DES PROJEKTS: DAS VIRTUELLE TEAM	2
2.2	RELEVANTE ASPEKTE DER KOMMUNIKATION	4
2.2.1	Grundlagen der Kommunikation	4
2.2.2	Medienbedingte Filterung der Kommunikation	7
2.2.3	Formale und informale Kommunikation in Organisationen	10
2.3	COMPUTERGESTÜTZTE ZUSAMMENARBEIT IN GRUPPEN	13
3.	SITUATIVE MEDIENWAHL	16
3.1	MEDIENWAHL AUF RATIONALER BASIS	16
3.1.1	Media Richness Theory	17
3.1.2	Social Presence Theory	20
3.2	MEDIENWAHL UNTER EXTERNEN EINFLÜSSEN	21
3.2.1	Symbolic Interactionist Perspective	21
3.2.2	Social Influence Model	25
3.3	MEDIENWAHL IN VIRTUELLEN TEAMS	27
4.	HERAUSFORDERUNGEN DER KOMMUNIKATION IN VIRTUELLEN TEAMS	30
4.1	INFORMATIONSAUSTAUSCH	30
4.1.1	Relevante Informationsarten in virtuellen Teams	30
4.1.2	Besonderheiten des Informationsaustauschs	32
4.1.3	Maßnahmen zur Optimierung des Informationsaustauschs	35
4.2	ENTWICKLUNG VON VERTRAUEN	38
4.2.1	Relevanz von Vertrauen in virtuellen Teams	38
4.2.2	Auswirkungen des Mangels an Vertrauen	39
4.2.3	Maßnahmen zur Schaffung von Vertrauen	41
4.3	KONFLIKTE	43
4.3.1	Ursachen von Konflikten	43
4.3.2	Besonderheiten von Konflikten in virtuellen Teams	44
4.3.3	Vorbeugung von Konflikten	46
4.3.4	Bewältigung von Konflikten	47
4.4	MEDIENGESTÜTZTE MEETINGS	49
4.4.1	Überblick über mediengestützte Meetings	49
4.4.2	Vorbereitungsphase	50
4.4.3	Sitzungsphase	53
4.4.4	Nachbereitungsphase	58
5.	INTERVIEWREIHE MIT PRAKTIKERN	59
5.1	METHODIK	59
5.1.1	Auswahl der Medien und Werkzeuge	60
5.1.2	Differenzierung der Herausforderungen	65
5.1.3	Zuordnung von Medien zu Herausforderungen	68
5.2	ABLAUF DER INTERVIEWS	69
5.3	DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG DER INTERVIEWS	71
5.4	AUSWERTUNG DER INTERVIEWREIHE	94
6.	FAZIT	100
	QUELLENVERZEICHNIS	103

Textprobe:

Kapitel 4.3.1, Ursachen von Konflikten:

In Teams und Organisationen können Konflikte in drei verschiedenen Formen auftreten: Als interpersonelle, aufgabenbezogene und prozessbezogene Konflikte. Interpersonelle Konflikte sind emotionaler Natur und basieren auf zwischenmenschlicher Antipathie, die sich in Form von Feindseligkeit und Streits auf persönlicher Ebene widerspiegelt. Interpersonelle Konflikte haben einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit von Gruppen, da die Aufmerksamkeit von eigentlichen Aufgaben abgelenkt wird und durch persönliche Angriffe die Bereitschaft zur Kooperation sinkt. Aufgabenbezogene Konflikte hingegen basieren auf unterschiedlichen Sichtweisen auf die Ziele und Auswirkungen von Aufgaben. Im Gegensatz zu interpersonellen Konflikten können aufgabenbezogene Konflikte in moderatem Umfang die Entscheidungsfindung verbessern und somit einen Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Gruppen erbringen. Schließlich stehen bei prozessbezogenen Konflikten die Herangehensweisen an gemeinsam zu bearbeitende Aufgaben im Mittelpunkt.

Bei komplexen aufgabenbezogenen und prozessbezogenen Konflikten kann bei längerer Diskussion mit sich verhärtenden Fronten eine emotionale Überlagerung des ursprünglichen Sachthemas stattfinden. Im Zuge des steigenden Drucks werden Unterstellungen wie Eigennutz, taktische Überlegungen und mangelnde Aufrichtigkeit laut, wodurch anfangs sachbezogene Konflikte zu interpersonellen Konflikten eskalieren können.

In virtuellen Teams unterscheidet sich die Dynamik von Konflikten im Vergleich zu standortgebundenen Teams bedingt durch die geographische Verteilung von Teammitgliedern und die mediengestützte Kommunikation. Das hat zur Folge, dass sich hohe Kompetenz in F2F-Kommunikation und Konfliktmanagement aus dem standortgebundenen Umfeld nicht zwangsläufig auf virtuelle Teams übertragen lässt.

Besonderheiten von Konflikten in virtuellen Teams:

In virtuellen Teams werden Planabweichungen häufig viel später als in standortgebundenen Teams wahrgenommen, was häufig auf Kommunikationsdefizite zwischen Teammitgliedern zurückzuführen ist. Des Weiteren können aufgrund der geographischen Verteilung von Teammitgliedern unterschiedliche Einstellungen, Interessen und Befindlichkeiten häufig so lange koexistieren, bis ein Zwang zur Einigung auf gemeinsame Sichtweisen besteht. In standortgebundenen Teams sind diese Unterschiede durch die konstante Präsenz von Mitgliedern transparenter, zudem ist der Einigungszwang bei der Gestaltung alltäglicher Abläufe und Arbeitsgepflogenheiten höher. Auch die beiläufige Klärung von Konflikten ist in virtuellen Teams schwieriger, da es an Alltagsituationen für informale Gespräche mangelt. Während in standortgebundenen Teams schon eine gemeinsame Fahrt zum Kunden ausreichend Möglichkeiten zur Konfliktvorbeugung und -deeskalation bietet, muss in virtuellen Teams die Kommunikation bewusst und explizit aufgenommen werden.

Darüber hinaus treten interpersonelle und insbesondere prozessbezogene Konflikte in virtuellen Teams häufiger als in standortgebundenen Teams auf, was durch unterschiedliche kulturelle und organisationale Hintergründe von Teammitgliedern begründet ist. Da sich Arbeitsweisen und -abläufe in den verschiedenen Organisationen von Teammitgliedern teils stark unterscheiden, unterscheiden sich folglich auch die Sichtweisen auf die Vorgehensweisen bei der Bearbeitung gemeinsamer Aufgaben. Interpersonelle Konflikte können außerdem durch einen Mangel an Kontextinformationen entstehen, wenn sich Teammitglieder unvorhergesehen verhalten und z.B. nicht auf E-Mails reagieren. Ein Grund hierfür könnte z.B. ein Zusammenbruch des lokalen Kommunikationsnetzes sein. Diese Kontextinformation muss den anderen Teammitgliedern jedoch bekannt sein, da diese sich sonst mit Schweigen konfrontiert sehen (vgl. Kapitel 4.1.2). Häufig werden mangelnde Einsatzbereitschaft oder persönliches Unvermögen bei unvorhergesehenem Verhalten unterstellt, wodurch interpersonelle Konflikte entstehen können.

Des Weiteren sind Konflikte in virtuellen Teams insbesondere mit Blick auf asynchronen E-Mail-Verkehr häufig medieninduziert, was u.a. durch die in Kapitel 2.2.2 geschilderten Missverständnisse begründet ist, die durch die medienbedingte Kommunikationsfilterung auftreten können. Missverständliche Formulierungen und fehlende Informationen können in angespannten Situationen schnell konflikteskalierend wirken. Darüber hinaus wird von beteiligten Konfliktparteien häufig versucht, die durch die Asynchronität bedingte Verzögerung in der Kommunikation zu verkürzen. Das schlägt sich in schnellen und unüberlegt scharfen Antworten nieder, in denen die Argumente des Gegenübers nur sporadisch berücksichtigt werden.

Über E-Mails ausgetragene Konflikte sind selten begrenzt, da häufig Empfängerlisten um weitere Teammitglieder und höhere Hierarchiestufen erweitert werden, wodurch Konflikte größere Kreise ziehen und eine weitere Stufe der Eskalation erreichen. Die Einbindung mehrerer Teilnehmer in Empfängerlisten ist wie in Kapitel 4.2.2 bereits aufgezeigt in von Misstrauen geprägten Umgebungen durchaus gängige Praxis.

Vorbeugung von Konflikten: Die grundlegende Voraussetzung zur Vorbeugung bzw. Entschärfung von Konflikten in virtuellen Teams ist der Aufbau von Vertrauen. Hierzu sei auf das Kapitel 4.2.3 verwiesen, das diverse Maßnahmen für den Vertrauensaufbau vorschlägt. Gegenseitiges Vertrauen und gute Beziehungen allein können Konflikte jedoch nicht generell ausschließen. Dennoch sinkt in einem von Vertrauen geprägten Umfeld die Wahrscheinlichkeit für interpersonelle Konflikte, bzw. dass sich aufgabenbezogene Konflikte zu interpersonellen Konflikten ausweiten. Darüber hinaus bewältigen Teammitglieder, die sich gegenseitig Vertrauen, Konflikte besser und sind sensibilisierter in der Früherkennung von Konflikten, da Störungen in den guten Beziehungen leichter wahrgenommen werden.

Da in virtuellen Teams unterschiedliche Meinungen schwerer erkennbar sind und länger koexistieren können, muss die Projektleitung viel aufmerksamer auf Warnsignale für mögliche Konflikte achten und bei Verdacht aktiv Kommunikation betreiben. Dies ist häufig dann nötig, wenn sich der Kontakt zu einzelnen Teammitgliedern aus unbekannten Gründen reduziert hat. Die Gründe hierfür können Konfliktpotential beinhalten, im besten Fall wurde nur an einer Aufgabe gearbeitet und dabei die Kommunikation mit dem Team vernachlässigt. Regeln über Kommunikation und Feedback stellen hier, wie in Kapitel 4.1.3 vorgestellt, eine sichere Grundlage zur Vorbeugung dar.

Virtuelle Teams haben häufig nur ein fragmentiertes Bild ihres geographisch verteilten Arbeitsumfelds, was durch den Einsatz asynchroner Medien noch verschärft wird. Aus diesem Grund ist insbesondere die Projektleitung gefordert, möglichst viele Kontextinformationen in ihrer Kommunikation an ihr Team einzubinden, um dieses über die Zusammenhänge im Bilde zu halten. Die Transparenz wird somit erhöht und Gerüchtebildung, Missverständnisse und Konfliktpotentiale werden minimiert. Wie in Kapitel 4.1.3 erörtert, kann der gegenseitige Besuch von Standorten dazu dienen, dass Teammitglieder lokale Kontexte besser verstehen, was auch der Konfliktvorbeugung dienen kann.

Dennoch muss der Transparenz insbesondere im Hinblick auf anschwellende Konflikte über E-Mail Einhalt geboten werden. Die Austragung von Konflikten über E-Mail-Verteiler verbietet sich aus den in Kapitel 4.3.2 genannten Gründen, so dass die Öffentlichkeit von Konflikten von der Projektleitung auf betroffene Personen reduziert werden muss.