Kommunale Jugendhilfeplanung und Neue Steuerung - Widersprüche, Chancen, Perspektiven

Abschlussarbeit von Dietrich Jenner

Problemstellung:

Das Thema ‚Verwaltungsmodernisierung’ oder ‚Neue Steuerung’ beherrscht seit einiger Zeit die Diskussion um die Gestaltung der kommunalen Aufgaben und die Bedeutung für eine sachgerechte Weiterentwicklung der Jugendhilfe. Dies wird von Teilen der Jugendhilfe kritisch gesehen, etwa wenn Jugendhilfe auch unter dem Gesichtspunkt von Effektivität und Effizienz betrachtet werden soll. Die Fachdiskussion neigt zu einer polarisierenden Betrachtung: Pädagogische Ansprüche der Jugendhilfe und betriebswirtschaftliche Strategien der Neuen Steuerung stehen sich gegenüber.

Die vorliegende Arbeit will dazu beitragen, zwischen Jugendhilfe einerseits und Neuer Steuerung bzw. Verwaltungsreform andererseits einen Bogen zu schlagen.

Zugleich ist mit dieser Abschlussarbeit im Studiengang Sozialmanagement beabsichtigt, zwei Studienbereiche - Jugendhilfeplanung und Controlling/Steuerung - miteinander zu verbinden. Dabei soll der Bezug dieser beiden Themenbereiche zur Praxis kommunaler Jugendhilfe hergestellt werden. So werden Instrumente für die Planung und Steuerung der Jugendhilfe vorgestellt und ihre Anwendungsmöglichkeiten und Begrenzungen diskutiert.

Dazu sollen die vom Sozialgesetzbuch VIII (SGB VIII) - bzw. (syn.) Kinder- und Jugendhilfegesetz (KJHG) - vorgegebenen Grundlagen, Verfahrensweisen und Instrumente zur Steuerung der Jugendhilfe dargestellt werden, insbesondere die Jugendhilfeplanung. Zugleich werden die Konzepte und Methoden der „Neuen Steuerung“ unter dem Aspekt betrachtet, inwiefern sie dem Jugendamt Möglichkeiten eröffnen, durch ergebnisorientierte Verfahrensweisen planerische Prozesse effektiver zu organisieren und Zielvorgaben stärker in die Praxis umzusetzen.

Gang der Untersuchung:

Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit wird daher die Jugendhilfeplanung als strategisches Fachplanungsinstrument mit seinen Elementen und Prozessen eingehend beschrieben.

Im zweiten Kapitel wird demgegenüber das Managementmodell der Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) zur Neuen Steuerung erläutert, wobei jeweils der Bezug zum Bereich der Jugendhilfe hergestellt wird.

Daran schließt sich eine kritische Auseinandersetzung mit diesem Modell der KGSt an, gefolgt von den Vorgaben und notwendigen Ergänzungen des SGB VIII. Ein weiteres Kapitel stellt ein integratives Steuerungs- und Managementsystem – Balanced Scorecard – vor, das durch seinen multidimensionalen Ansatz die Möglichkeit zur Verknüpfung von Jugendhilfeplanung und Neuem Steuerungsmodell eröffnet. Dieses Instrument wird neuerdings in ersten Projekten der sozialen Arbeit eingeführt.

Ferner werden zwei Steuerungskonzepte aufgegriffen, die zur Zeit von zwei kommunalen Jugendhilfeträgern erprobt werden: Ein Controlling-Konzept sowie eine Balanced Scorecard aus dem Bereich der Hilfen zur Erziehung (siehe Anhang C und E). Hierdurch, wie auch durch weitere Materialien und Graphiken sollen die theoretischen Ausführungen veranschaulicht und der Praxisbezug zu aktuellen Veränderungsprojekten hergestellt werden.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 2.3.3, Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung:

Ein weiterer Grundpfeiler des Neuen Steuerungsmodells ist die Dezentralisierung der Aufbau- und Ablauforganisation. Dies bedeutet die möglichst weitgehende Delegation von Entscheidungsverantwortung auf untergeordnete Hierarchieebenen. Derjenige, der für die Ergebnisse eines Produktes bzw. einer Leistung verantwortlich ist, soll auch über die hierfür benötigten Ressourcen entscheiden können. Je nach Organisationsgröße umfasst die dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung die teilweise oder volle Entscheidungsfreiheit und Verantwortung bei Personal-, Finanz-, Organisations- und Informationsfragen. Bisher lag die Entscheidung hierüber bei den Querschnittsämtern, die künftig diese und weitere Querschnittsfunktionen an die neu zu bildenden Fachbereiche abtreten sollen.

Durch dezentrale Ressourcenverantwortung soll erreicht werden, dass die Entscheidungen dort getroffen und verantwortet werden, wo die größte Nähe zum Entscheidungsgegenstand gegeben ist. Durch die Übertragung von Handlungsspielräumen für Personal- und Sachmittel bei gleichzeitiger Ergebnisverantwortung sollen bei den MitarbeiterInnen Motivations- und Leistungspotentiale freigesetzt, die Wirtschaftlichkeit erhöht und Kosten eingespart werden.

Nach diesem Modell werden die sachlich eng zusammengehörenden Arbeitseinheiten/Fachämter zu Fachbereichen zusammengefasst. Diese erhalten dadurch die notwendige Größe, damit ihnen die vorgenannten Verantwortungsbereiche übertragen werden können und die Budgets hinreichende Dispositionsmöglichkeiten bieten. Zugleich soll in der neuen Aufbauorganisation die Gliederungstiefe auf ein Minimum in der Vertikalen wie Horizontalen zurückgeführt werden (Minimal-Ebenen-Prinzip). Dies bedeutet insgesamt eine Abflachung der Hierarchie nach dem Vorbild der ‚Lean Administration’ sowie eine Umstellung von hierarchieorientierten zu prozessorientierten Arbeitsabläufen.