Key Performance Indicator zur Optimierung von Instandhaltungsprozessen

Bachelorarbeit von Dirk Christophel

Einleitung:

Das Dienstleistungsunternehmen Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH (DeTeImmobilien) - einer der größten Komplettanbieter von Facility Services Leistungen in Deutschland - definiert seine Unternehmensvision, die im Anhang abgebildet ist, wie folgt: ‘Wir werden Europas führendes Dienstleistungs-unternehmen rund um die Immobilie’.

Zu diesem Zweck wurde im Rahmen des Projektes ‘DeTeImmobilien 2004’ die Leistungserbringung in den Geschäftsfeldern technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement standardisiert und in Prozessen abgebildet. Die Unternehmensvision zu realisieren bedeutet zudem sich dem steigenden Wettbewerb am Facility Management Markt zu stellen. Hierfür ist es unabdingbar, sich mit der Konkurrenz zu messen und mittels ‘Benchmarking’ nachhaltig besser zu werden: ‘Zielsetzung des Benchmarking ist die Suche nach ‘Best-Practice’, d.h. die besten Praktiken, um daraus zu lernen und, um seine eigene Leistungsfähigkeit in der Instandhaltungzu verbessern.’. Um dies zu ermöglichen wurde, ebenfalls im Zuge des Projektes, die Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung im Unternehmen eingeführt und daraus folgend Key Performance Indicators (KPIs) definiert.

Doch nicht nur FM-Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb zueinander. Überdies ist die innerbetriebliche Instandhaltung dem Druck des Marktes ausgesetzt und steht in unmittelbarer Konkurrenz zu externen Dienstleistern. Die aktuelle Lündedonk-Studie ‘Führende Facility-Management-Unternehmen für infra-strukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland’ belegt zudem, dass Unternehmen durch Outsourcing mehr dazu übergehen, bislang intern erbrachte Leistungen zu vergeben: ‘Der durchschnittliche Umsatzanstieg von 9,1 Prozent basiert nicht nur auf der konjunkturellen Erholung im Inland, sondern auch auf strukturellen Gründen: Kundenunternehmen gehen mehr dazu über, bisher intern erbrachte Services an externe Dienstleister abzugeben’.

Bedingt durch diesen Wettbewerbsdruck ist eine kurzfristige Steuerung und Optimierung der Prozesse mittels geeigneter Management-Instrumente erforderlich. In der Vergangenheit fanden hierfür Instrumente wie Lean Management oder Total Quality Management (TQM) Anwendung. Diese Ansätze sind allerdings aufgrund ihrer Fokussierung auf einzelne Bereiche kritisch zu bewerten, wie dies beispielsweise in der primären Qualitätsausrichtung im TQM der Fall ist: ‘Darunter wird die umfassende Orientierung von Unternehmen an der Qualität verstanden’. Das Lean Management dagegen ist an der Betrachtung und Verbesserung der Organisationsstukturen ausgerichtet: ‘Der Hauptakzent von Lean Management liegt auf Effizienzsteigerung und nicht so stark wie beim Geschäftsprozessmanagement auf Kunden- und Kernkompetenzorientierung.’ An dieser Stelle wird auf die umfangreiche Literatur zu den genannten Management-Instrumenten verwiesen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass vorgenannte Management-Instrumente stets auf einzelne Bereiche, wie Qualität oder Kosten, ausgerichtet sind und weniger auf eine ganzheitliche Betrachtung der Leistungserbringung.

Die heutige Instandhaltung indes bedarf geeigneter Management-Instrumente, die den steigenden Qualitätsanforderungen, dem Kostendruck und nicht zuletzt der steigenden Professionalität in der Instandhaltung gleichermaßen Rechnung tragen. Das bedeutet, dass die nachhaltige Betrachtung der wichtigsten Erfolgsparameter sicher zu stellen ist: ‘Zur Lenkung müssen die Prozesse fortlaufend beobachtet werden. Dazu sind Kennzahlen einzuführen, anhand derer der derzeitige Zustand des Prozesses beurteilt werden kann.’ (Füermann, T., 2002, S. 63). Dass KPIs hierfür ein mögliches Management-Instrument darstellen, verdeutlicht nachfolgender Bericht:

‘Ebenso gebe es Schwächen beim zeitnahen und ebenenspezifischen Reporting. Knapp ein Viertel der Unternehmen bemängelten fehlende Key Performance Indicators zu Steuerung der Instandhaltung(.). In Summe bietet sich damit also eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Optimierung der Instandhaltung’.

Gang der Untersuchung:

Das Ziel vorliegender Arbeit besteht in der Analyse der Prozessoptimierung mittels KPIs in der Instandhaltung. Besondere Beachtung findet die Wechselbeziehung zwischen KPIs und Prozessen, das heißt, welche Prozessschritte können gezielt durch KPIs gemessen und beeinflusst werden.

Zunächst werden im nachfolgenden Kapitel die Instandhaltung und Prozesse grundlegend erläutert. Im dritten Kapitel werden neben dem Weg von Kennzahlen zu KPIs, sowie deren Unterschied, die für die Instandhaltung wichtigen KPIs betrachtet. Im Nachgang hierzu werden im vierten Kapitel kritische Aspekte zu KPIs beleuchtet.

Die Ausarbeitung ist gegenüber anderen Optimierungsansätzen, wie den bereits aufgeführten Lean Management und TQM, abgegrenzt. Ebenso wird die Arbeit gegenüber der Prozesskostenrechnung als rein monetäre Bewertung von Prozessen und keiner performanceorientierten, ganzheitlichen Betrachtung, abgegrenzt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3., Key Performance Indicators:

Von Kennzahlen zu Key Performance Indicators:

Ausgehend von der Balanced Scorecard mit ihren vier Quadranten werden, wie zuvor erläutert, die Maßnahmen zur Strategieumsetzung und somit zur Erlangung der Vision definiert. Entsprechend der Abbildung 3 in Kapitel 2.3.2 ist eine solche Maßnahme beispielsweise die Steigerung des Umsatzes im Quadrant Finanzen. Um die Maßnahme Umsatzsteigerung messbar und vergleichbar zu machen, werden Kennzahlen gebildet, die wie folgt definiert werden: ‘Kennzahlen sind Zahlen, die betriebliche Sachverhalte in konzentrierter Form abbilden.’ Gleichermaßen finden Kennzahlen in der Instandhaltung eine breite Anwendung, wie die Vielzahl an Kennzahlen in der VDI 2893 Anhang A2 verdeutlicht. Beispielhaft seien an dieser Stelle der Auslastungsgrad, die Rüstzeitquote und Anlagenverfügbarkeit aufgeführt.

Worin besteht jedoch der Unterschied zwischen Kennzahlen und KPIs? ‘KPIs fokussieren und repräsentieren diejenigen Aspekte der Organisationsperformance, die für den aktuellen und zukünftigen Erfolg am wichtigsten und entscheidensten sind.’ Das bedeutet, KPIs unterscheiden sich gegenüber Kennzahlen darin, dass sie definierte Erfolgsparameter eines Unternehmens oder Organisation darstellen. Mittels KPIs werden demnach der aktuelle Stand und die Entwicklung kritischer Erfolgsparameter messbar und vergleichbar. Folgendes Beispiel veranschaulicht den Unterschied: Die Umsatzsteigerung zur Vorperiode ist eine Kennzahl, die Aussagen zur vergangenen Entwicklung des Marktanteils ermöglicht. Dies kann für ein Unternehmen bzw. Instandhaltungsorganisation von Bedeutung sein, stellt allerdings kaum einen kritischen Erfolgsfaktor dar, da die Umsatzkennzahl keine Aussage zur aktuellen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens zulässt. Dagegen ist die Ergebnisbetrachtung, wie beispielsweise die Deckungsbeitragsrechnung, für die wirtschaftliche Situation und den Unternehmenserfolg wesentlich aussagekräftiger.

Kennzahlen werden, wie auch KPIs, in monetär und nicht-monetär unterschieden, wobei diese sowohl als Absolutzahlen wie auch als Verhältniszahlen dargestellt werden. Neben dieser Unterscheidung sind Kennzahlen, respektive KPIs, bestimmten Grundregeln zu unterziehen, um eine erfolgreiche Prozessoptimierung in der Instandsetzung sicherzustellen: ‘Kennzahlen sollten unbedingt:

- die gewählte Strategie zum Ausdruck bringen.

- mit einer Zielvorgabe verbunden sein.

- vergleichbar sein.

- aktuell sein.

- vollständig sein.

- aus messbaren Daten bestehen.

- Übersichtlichkeit und Transparenz vermitteln.

- verständlich und benutzerfreundlich für die Aufbereitung sein.

- leicht verfügbar sein’.

Das bedeutet, dass unabhängig von den aus der Unternehmensstrategie und Balanced Scorecard abgeleiteten Kennzahlen die Anwendung der obigen Grundsätze sichergestellt werden muss. Die ist für KPIs gleichermaßen zutreffend.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass KPIs Kennzahlen darstellen, die einen kritischen Erfolgsfaktor für eine Organisation oder Unternehmen widerspiegeln. Diese Unterscheidung ist zudem aus der EN 15341 ableitbar, die in der deutschen Fassung Key Performance Indicators als wesentliche Leistungskennzahlen übersetzt.

Key Performance Indicators in der Instandhaltung:

In Kapitel 2.3.2 wurde bereits erläutert, dass die BSC zur Umsetzung der Strategie und zur Ermittlung von geeigneten Kennzahlen dient. Hierfür werden in den Quadranten der BSC konkrete Maßnahmen abgebildet, aus denen wiederum Kennzahlen und KPIs definiert werden. Dies wird in der aktuellen Normung zur Ermittlung und Bildung von Kennzahlen unterstrichen:

‘Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind zentraler Bestandteil eines Instandhaltungs-Controlling. Eine sachlich zutreffende, ausgewogene Information verlangt, dass die Verbundenheit betrieblicher Effekte und deren Einbettung in einen Gesamtzusammenhang aufgezeigt werden. Dazu benötigt man ein Kennzahlensystem, das über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge ausgewogener als eine einzelne Kennzahl informiert, die internen Geschäftsprozesse, monetäre und nicht-monetäre Größen erfasst sowie weitere notwendige Aspekte oder Faktoren einbezieht’.

In diesem Zusammenhang wird nochmals darauf hingewiesen, dass die Gestaltung, Wertigkeit und Anwendung von KPIs individuell erfolgen muss. Darüber hinaus ist es erforderlich, die KPIs mit einem Sollwert zu hinterlegen, um den aktuellen Stand und die Entwicklung gleichermaßen mit diesem vergleichen zu können: ‘Für die Instandhaltungssteuerung werden die Kennzahlen mit Hilfe von Vorgabewerten (Soll-Werten) konkretisiert, denn nur der Vergleich von Soll- und Ist-Werten ermöglicht die Überprüfung der Zielerreichung’.

In den nachfolgenden Kapiteln werden für die Instandhaltung typische KPIs und deren Prozesszusammenhang erläutert.