Just-in-Time-Konzepte und Prozesscontrolling

Investitionsrechenverfahren Investitionsrechenverfahren können zur Beurteilung von grundsätzlichen Investitionsentscheidungen angewandt werden. Die Grundidee ist dabei, die ausschließlich monetären Auswirkungen einer Investitionsentscheidung unter dem Gesichtspunkt ihres zeitlichen Anfalls in einer Wirtschaftlichkeitsrechnung zusammenzufassen.92 Im Rahmen eines Prozesscontrollings wäre es grundsätzlich denkbar, die Wirtschaftlichkeit einer angedachten Prozessneugestaltung zu bewerten und bei der Umsetzung als Grundlage für eine Soll-Ist-Analyse heranzuziehen. Insbesondere bei sehr komplexen Entscheidungen, wie die Einführung oder Änderung von Prozessen unter Just-in-TimeGesichtspunkten, tritt bei der Anwendung von Investitionsrechenverfahren allerdings folgende Schwierigkeit auf: Die der Rechnung zugrunde liegende Zahlungsströme können in Teilbereichen oftmals nur wage oder unter einen unverhältnismäßig hohem Aufwand prognostiziert werden und sind auch für alle in der Just-in-Time-Kette vorhandenen Partner zu ermitteln. Statistical Process Control Die Statistical Process Control liefert Informationen über die Qualität und das Leistungsvermögen von Prozessen. Die Aussagen basieren dabei auf der Bewertung einer statistischen Grundauswahl und ermöglichen es, Prozesse zu überwachen und zu steuern.93 [...]

wenden, die sowohl Kosten-, Zeit- und auch Leistungsauswirkungen berücksichtigen. Entsprechend kann nicht die ausschließliche Betrachtung monetärer Wertgrößen für die Beurteilung der Produktivität ausreichend sein. Im Rahmen der Just-in-Time-Philosophie ist auch für das Controlling eine Orientierung vom Markt beziehungsweise dem Kunden aus notwendig. Kosten-, Qualitäts- und Zeitanforderungen sind somit als marktgegeben anzunehmen und das Controlling muss geeignete Methoden liefern, um unter Berücksichtigung eines gewünschten Unternehmensgewinns sämtliche Prozesse so zu gestalten, dass die passenden Produkte angeboten werden können.91 Generell kann somit gesagt werden, dass ein Wandel des Controllingverständnisses von der reglementierten Fremdkontrolle hin zur Unterstützung der Selbststeuerung von Management- und Wertschöpfungsprozessen notwendig ist. [...]

Die beschriebene Veränderung der Umfeldbedingungen führt zu veränderten Anforderungen an das Controlling. Standen in der Vergangenheit vor allem kostenorientierte Betrachtungen im Blickfeld, so ist unter Beachtung des ganzheitlichen, systemübergreifenden Ansatzes von Just-in-Time-Konzepten eine Berücksichtigung der komplexen Kostenund Leistungszusammenhänge notwendig. Das Controlling sollte entsprechend einer ganzheitlichen Optimierung dienen, die Zielkonflikte zwischen einzelnen Unternehmensbereichen berücksichtigt.89 Grundsätzlich lassen sich Unternehmensentscheidungen zwischen Entscheidungen mit kurz- bzw. mittelfristigen (operativen) Charakter und solchen mit langfristigen (strategischen) Charakter unterschieden. Die maßgeblichen Steuerungsgrößen sind dabei im operativen Bereich die Liquidität und der Erfolg sowie im strategischen Bereich das Erfolgspotential 90. Die Veränderungen in den Produktionsbedingungen führten zu einer grundsätzlichen Verschiebung der Kostenanteile von variablen Kosten hin zu Fixkosten sowie von Einzel- hin zu Gemeinkosten. Entsprechend nimmt die Bedeutung des Fix- und Gemeinkostenmanagements zu, das allerdings in der Regel nicht durch kurzfristige Maßnahmen beeinflusst werden kann, sondern mit langfristigen, strategischen Entscheidungen einhergeht. Daher ergibt sich die Notwendigkeit einer Integration von operativem und strategischem Controlling mit dem Ziel, eventuelle Divergenzen zwischen den Methoden und Entscheidungsgrößen zu vermeiden. Die Just-in-Time-Philosophie setzt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Daher muss ein Controlling zur Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungen sowohl die Ergebnis- als auch die Prozessqualität berücksichtigen. Die traditionellen Controllingansätze bestanden zumeist daraus, die Produktivität durch die Erhöhung des Outputs oder die Verminderung des Inputs zu erhöhen. Die klassische Strategie der Output-Erhöhung zielt dabei jedoch meist rein auf eine höhere Auslastung der Ressourcen ab, anstatt die Wertschöpfungsprozesse an sich zu verbessern. Setzt man nun voraus, dass nur das gesteuert werden kann, was auch gemessen wird, ergibt sich die Notwendigkeit geeigneter Controllingansätze für die gesamte Wertschöpfungskette anzu- [...]