Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur Veränderung der Unternehmenskultur

Diplomarbeit von Christin Krasselt

Zusammenfassung:

Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit Euphorie eine neue Gestaltungsvariable „entschlüsselt“, welche Unternehmen jenseits des japanischen Erfolges auch hier erfolgreich machen sollte: die UNTERNEHMENSKULTUR. Jahrelang war sie aus dem Erkenntnisobjekt der Wirtschaftswissenschaften ausgeklammert, denn Kultur war gleichbedeutend mit Kunst, Spiel und Unterhaltung und hatte mit unternehmerischer Leistung und maximalem Gewinnstreben nur wenig gemein. Auslöser dieser Diskussion waren Tatsachen, die Amerikaner und Europäer gleichermaßen aufschrecken ließen. Schon Ende der 70er Jahre zeichnete sich der Aufstieg der bis dahin eher unterentwickelten Nation Japan zur Wirtschaftsmacht ab. Japan hatte zu dieser Zeit das dritthöchste Bruttosozialprodukt und sollte mit diesen Wachstumsraten im Jahr 2000 Nummer eins sein. Mit doppelt so hohen Investitionsquoten und viermal so hoher Produktivität lagen die Gesamtkosten produzierender Unternehmen auf diesem Inselstaat dabei aber weit höher als in den westlichen Industrienationen. Der Hauptgrund für die Überlegenheit der Japaner musste also in ihrer Befähigung zur Unternehmensführung liegen. Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung führte deshalb dazu, dass sich zahlreiche renommierte Universitätsprofessoren und Wirtschaftsberater mit diesem geheimnisvollen Erfolg und seinem Ursprung auseinandersetzen. Sie „fanden heraus“, dass im Mittelpunkt der japanischen Unternehmensführung keine eindeutig definierte, klare Zielsetzung steht, wie in hiesigen Unternehmen im Sinne der MbO-Welle propagiert, sondern die Managementphilosophie an sich, die Art, wie Probleme bewältigt werden, das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und staatlichen Behörden und das Verhältnis untereinander. „Das Unternehmen hat eine Kultur entwickelt, mit bestimmten Ritualen, Symbolen, Mythen.“ Doch was ist dran am „Kult“ um die Unternehmenskultur?

Das Interesse an ihr hat in der Wissenschaft als auch in der Praxis in den letzten Jahrzehnten Höhen und Tiefen erlebt. Organisationsberater und Managementgurus hatten sofort erkannt, sich mit Seminaren, Arbeitskreisen, Kolloquien und Symposien zum Thema Unternehmenskultur der Weiterbildung der Führungskräfte zu widmen, als auch durch „rezepthafte Handlungsweisen“ Unternehmen bei der vermeintlichen Einführung von Kultur zu unterstützen. Auch die Zahl der Monographien, Sammelbände und Artikel in Fachzeitschriften stieg sprunghaft an. Nahezu jedes Unternehmen hat heute Unternehmensgrundsätze, Leitbilder oder Führungsphilosophien entwickelt und mehr oder weniger aussagekräftig zu Papier gebracht. Der so populär gewordene Begriff der Unternehmenskultur brachte jedoch die Tendenz hervor, dass alles Mögliche an nicht greifbaren, eher weichen Erfolgsfaktoren der Unternehmung unter Kultur abgelegt wurde und damit das Konzept zu verwässern drohte. Die erhofften Erfolge durch das Nachahmen erfolgreicher Kulturen blieben jedoch aus, und so widmete man sich anderen erfolgversprechenden Rezepten wie dem Total Quality Management, dem Lean Management, Kaizen oder dem Business Process Reengineering. Dass zur erfolgreichen Einführung dieser Konzepte wiederum die Kultur des Unternehmens ausschlaggebend ist, erkannte man nach der ersten euphorischen, aber weniger erfolgreichen Umsetzungswelle dieser Techniken.

Im Zuge dieser Entwicklung wurde erkannt, dass praktikable Wege gefunden werden müssen, um Kultur und ihre Elemente gestalten zu können, damit auf veränderte Umweltbedingungen und damit beispielsweise auf neue Management- und Unternehmensführungspraktiken reagiert werden kann. Doch handelt es sich bei dem Konstrukt Unternehmenskultur offenkundig um ein sehr komplexes und widerspenstiges Phänomen, dem mit allgemeingültigen Kulturentwicklungskonzepten, die durch „ein bisschen Corporate Identity und eine Prise Management by Wandering Around“ herbeigezaubert werden, keine tiefgreifende Neuorientierung beizubringen ist. Doch ist dies überhaupt das Ziel der Kulturgestaltung?

Eingebettet in ein kulturbewusstes Managementverständnis besteht das Gesamtziel der Arbeit damit in der Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Veränderung einer spezifischen Unternehmenskultur. Das Vorgehensmodell gliedert sich dafür übergeordnet in zwei Teile, indem zunächst ein passendes Instrument für den bevorstehenden Wandel der Unternehmenskultur im Bereich der Personal- und Führungskräfteentwicklung gefunden werden soll, um anschließend im zweiten Teil innerhalb dieses Instruments Handlungsempfehlungen zur Gestaltung verschiedener Veränderungsimpulse zu entwickeln.

Voraussetzung für die Erfüllung dieser Gesamtzielsetzung ist zunächst ein Überblick auf der normativen Ebene über die Terminologie der Unternehmenskultur, um daran anschließend einen Ansatz als Arbeitsgrundlage auszuwählen. Der Abgrenzung von verwandten Sachgebieten zur übersichtlicheren Darstellung für den Leser als auch der Erläuterung der spezifischen Kulturfunktionen kommt in diesem ersten Teil ebenfalls Bedeutung zu. Im Anschluss wird die in der Literatur vorgefundene Dichotomie des Kulturverständnisses dargestellt, die sich durch die Uneinigkeit ausdrückt, ob Unternehmen eine Kultur haben oder ob Kultur eine Metapher für das Unternehmens als Ganzes ist.

Ausgangspunkt für den Cultural Change bildet dann die Analyse der bestehenden Kultur innerhalb der Unternehmung. Hier werden differenzierte Methoden für die Analyse vorgestellt, wobei die Diagnose sowohl an der Oberfläche als auch in der Tiefe kritisch betrachtet wird. Der Verfasser bemüht sich einer überblicksartigen Darstellung, da das wichtigste Erkenntnisobjekt für den Leser darin besteht, die Schwierigkeit zu erkennen, einen schwer fassbaren Konstrukt wie Kultur in seinen einzelnen Bestandteilen anschaulich darzustellen. Die Analyse der Kultur erfolgt unter theoretischen Gesichtspunkten, weshalb der Verfasser im Anschluss eine Beurteilung möglicher Untersuchungsergebnisse außen vor lässt.

Gegenstand der nächsten beiden Arbeitsteile ist dann die Ableitung spezifischer Anforderungen an den Kulturellen Wandel. Über die Ermittlung der Soll-Kultur, für die ebenfalls überblicksartig Instrumente vorgeschlagen werden, kristallisiert sich für den Leser die existente Kulturlücke zwischen bisheriger Kultur und dieser zukünftigen Soll-Kultur heraus. Für deren Schließung sind je nach ihrer Ausprägung verschiedene Handlungsoptionen geeignet. Die Einbettung des Wandels in geeignete Kulturmanagement-Konzepte erklärt, in welcher Fachdisziplin ein Instrument, dass die Gestaltung von Unternehmenskultur ermöglicht, zu suchen ist. Weitere Anforderungen für die Veränderung der kulturellen Bestandteile werden vor einem lerntheoretischen Hintergrund gesucht, weil die Schließung einer existenten Kulturlücke stets die Initiierung unterschiedlicher Lernprozesse erfordert. Den Abschluss dieser Lerntheorie bildet ein Überblick über die aktuellen Trainingsformen in der Organisation.

Eine empirische Analyse unterstützt anschließend für den Leser den Auswahlprozess des Instrumentariums. Mit diesem bis dahin theoretischen Gedankenkonstrukt wird die Basis geschaffen, um im letzten Teil einen ausführlichen Methodenpool für ein kulturbewusstes Management durch den Juniorvorstand vorzustellen. Zur Unterstützung der Gestaltungsempfehlungen werden, wo es möglich ist, Beispiele aus der Praxis herangezogen. Dafür wird ein gültiges Kulturprofil eines Elektronikunternehmens ausgewählt, anhand dessen verschiedene Handlungsweisen erläutert werden. Gleichzeitig werden natürlich auch die Grenzen einer solchen Vorgehensweise beleuchtet.

Die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit werden in Kapitel sieben noch einmal zusammenfassend dokumentiert und abschließend gewürdigt Inhaltsverzeichnis: