Job Rotation und Wissensmanagement

MA-Thesis / Master von S. Berndt Exenberger

Problemstellung:

Das Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist von großen und immer schneller werden Veränderungen geprägt. Immer mehr Unternehmen agieren weltweit und sind dem globalen Wettbewerb ausgesetzt. Jene, die die Auswirkungen dieser Veränderungen als erste erkennen und angemessen darauf reagieren oder Veränderungen gar zu ihren Gunsten vorantreiben, können sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Um dabei erfolgreich zu sein, muss nicht nur Wissen über die Veränderungen im Umfeld gewonnen werden; gerade international agierende Unternehmen, mit Produktions- und Vertriebsstätten in der ganzen Welt, stehen vor der Herausforderung, Wissen, das an einem Ort erarbeitet wurde, für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Fähigkeiten, die lokal entwickelt werden, müssen rasch an andere Unternehmenseinheiten übertragen werden, die davon auch profitieren können. Mehr oder weniger weit voneinander entfernte „Wissensinseln“ müssen verbunden werden.

Dafür ist der Wissensfluss zwischen den Organisationseinheiten von zentraler Bedeutung. Das richtige Wissen muss zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort. Doch das passiert nicht automatisch. Unterschiedliche Organisationseinheiten – und solche an unterschiedlichen Orten ganz besonders – sind nur sehr eingeschränkt miteinander verbunden.

In der Unternehmenspraxis sind viele Maßnahmen zu beobachten, bei denen der Wissensfluss zwischen regionalen Einheiten, aber auch zur Konzernzentrale, durch den Austausch von Personen gefördert werden soll: Der Produktionsexperte aus dem Stammwerk wird in die neu erworbene Fabrik in der Ukraine entsendet, um dort sein know how persönlich weiter zu geben; Entwicklungsingenieure werden für einige Monate nach Asien geschickt, um eine Vorstellung über die Anforderungen dortiger Kunden an neu zu entwickelnde Produkte zu bekommen.

Die gerade angeführten Beispiele sind Austauschprogramme, die eine Verbesserung des Wissensflusses zum Ziel haben.

Job Rotation von Führungskräften zwischen unterschiedlichen Standorten ist ein ähnliches Austauschprogramm, aber mit anderen Zielen: Es wird in Theorie und Praxis hauptsächlich aus dem Blickwinkel des Personalmanagements betrachtet bzw. praktiziert, jedoch kaum aus der Perspektive des Wissensmanagements untersucht, obwohl auch hier – wie bei anderen Austauschprogrammen – Auswirkungen auf den Wissensfluss vermutet werden können.

Genau dieser Frage soll in dieser Arbeit nachgegangen werden: Welche Auswirkungen hat Job Rotation von Führungskräften zwischen regionalen Standorten großer, internationaler Wirtschaftsunternehmen auf den Wissensfluss in der Gesamtorganisation? Das ist die zentrale Fragestellung dieser Arbeit.

Gang der Untersuchung:

Im Anschluss an Kapitel 1, in dem auch die zentrale Fragestellung formuliert wurde, werden im 2. Kapitel die für diese Arbeit wesentlichen theoretischen Grundlagen aus den Bereichen Management (Unternehmen und Führungskraft), Job Rotation und Wissensmanagement dargestellt, und mögliche Auswirkungen von Job Rotation auf den Wissensfluss herausgearbeitet.

Die daraus abgeleiteten Hypothesen werden in Kapitel 3 beschrieben. Sie werden im Kapitel 4 in einer Fallstudie empirisch überprüft. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse diskutiert und im Ausblick Gestaltungsempfehlungen und neue Fragestellungen formuliert:

Personenbezogene Bezeichnungen sind in Hinblick auf einen besseren Lesefluss in männlicher Form dargestellt, meinen aber in gleicher Weise weibliche und männliche Personen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.4, Verbreitung in der Praxis:

Die meisten Untersuchungen über Job Rotation enthalten kaum Hinweise über die Verbreitung in der unternehmerischen Praxis.

Die Arbeit von Eriksson und Ortega stellt hier eine Ausnahme dar. Die Autoren stützen ihre Untersuchung über den Nutzen von Job Rotation im wesentlichen auf eine 1999/2000 durchgeführte Studie, in die 3.150 private dänische Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern einbezogen wurden (Rücklauf: 51%).

Zur Verbreitung von Job Rotation ergab sich aus der Studie folgendes Bild. Die Tabelle zeigt, dass Job Rotation im Bereich der Arbeiter häufiger eingesetzt wird als bei Angestellten: 19,5% der Unternehmen setzten Job Rotation bei Arbeitern ein, nur 5,7 % bei Angestellten.

Sie zeigt auch, dass die Verbreitung von Job Rotation von der Unternehmensgröße abhängt: Von den Unternehmen bis 50 Mitarbeiter setzten 10,2% Job Rotation für Arbeiter und nur 3,1% für Angestellte ein. In Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern kam Job Rotation für Arbeiter bei 37%, für Angestellte bei 18,5% zum Einsatz.

Letztendlich hat auch die Branche einen erheblichen Einfluss auf den Einsatz von Job Rotation: Während Unternehmen aus dem Produktions- und (nicht näher definierten) Dienstleistungsbereich Job Rotation besonders häufig bei Arbeitern einsetzten, liegt der Einsatzschwerpunkt für Angestellte im Finanzsektor.

Die Studie zeigt auch, dass die Bedeutung von Job Rotation zunimmt: Nur 20% jener Unternehmen, die Job Rotation zum Befragungszeitpunkt einsetzten, haben das bereits vor 1990 getan. 40% haben damit zwischen 1990 und 1995, und weitere 40% erst nach 1995 begonnen (Eriksson et al., S. 7).

Eine weitere empirische Untersuchung dazu liegt von Burgdorf vor, der insgesamt 51 Fragebögen an Unternehmen in Japan, Deutschland und den USA versandte (Rücklauf: 39%). Die Auswertung von Burgdorf ist für diese Arbeit deshalb besonders interessant, weil sie zum überwiegenden Teil auf den Antworten großer Industrieunternehmen basiert:

So hatten zwölf der 24 ausgewerteten Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter (darunter alle sieben deutschen Betriebe), und drei zwischen 100 und 999 Mitarbeiter. Lediglich sechs Unternehmen gaben an, weniger als 100 Mitarbeiter zu beschäftigen. 22 der 24 Unternehmen können der Industrie zugeordnet werden.

Burgdorf kommt zu folgenden Ergebnissen und Schlüssen (Burgdorf S. 67 ff.):

Alle japanischen Unternehmen gaben an, Job Rotation zu praktizieren. Für Deutschland lag der Wert bei 71%, für die USA bei 75%.

In den japanischen Unternehmen wird Job Rotation schon am längsten praktiziert (im Durchschnitt seit 22,2 Jahren).

Die deutschen Unternehmen sind mit den Rotationsmodellen am zufriedensten (Durchschnittswert 1,8), die japanischen Unternehmen dagegen eher weniger (Durchschnittswert 2,7).

Alle japanischen und drei von fünf deutschen Unternehmen, die Job Rotation einsetzten, setzten sie sowohl horizontal als auch vertikal ein. In den USA praktizierten vier der sechs Unternehmen die Rotation nur horizontal.

Alle japanischen und vier der fünf deutschen Unternehmen praktizierten Job Rotation auch für Angestellte (USA: zwei von sechs).

Sehr interessant sind auch die Ergebnisse von Burgdorf zum Einsatz von Job Rotation auf Managementebene: Fünf der sechs japanischen und vier der fünf deutschen Unternehmen setzten Job Rotation auch bei Führungskräften ein. In den USA praktizierte nur eines der sechs Unternehmen Job Rotation auch im Management.

Die Ergebnisse der in diesem Kapitel vorgestellten Untersuchungen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

Im Gegensatz zu dem geringen Platz, den die Literatur zum Personalmanagement und die allgemeine Managementliteratur dem Thema widmen, findet Job Rotation in der Unternehmenspraxis eine durchaus beachtliche Verbreitung. Die Einsatzhäufigkeit nimmt mit steigender Größe der Unternehmen zu. Obwohl grundsätzlich Arbeiter öfter in Rotationsprogramme einbezogen werden als Angestellte, deutet die Untersuchung von Burgdorf darauf hin, dass – zumindest bei großen deutschen und japanischen Industrieunternehmen – Job Rotation auch auf Ebene der Führungskräfte häufig praktiziert wird.

Burgdorfs Untersuchung gibt auch Hinweise auf die Zufriedenheit der Unternehmen mit Job Rotation (die deutschen und amerikanischen Unternehmen waren durchaus zufrieden, die japanischen weniger). Doch warum waren sie mehr oder weniger zufrieden? Welchen Nutzen erwarten Unternehmen? Warum wird Job Rotation überhaupt eingesetzt? Dieser Frage wird im folgenden Kapitel nachgegangen.