Japanisches Management

Verbundgruppe herrscht eine enge Kooperation, denn das Konstrukt des ie prägt die Zusammenarbeit, während zwischen den Gruppen ein starker Wettbewerb herrscht.274 Angegliedert an die Großunternehmen sind die kleinen und mittleren Unternehmen, die zum großen Teil als Zulieferer arbeiten. Dabei ist Japan durch das System der Subkontraktunternehmen geprägt, d.h. einige ausgewählte Zulieferer sind bis hin zur Produktentwicklung eng eingebunden und liefern bedarfsgenau ganze Komponenten. Diese Subkontraktoren beauftragen ihrerseits Zulieferunternehmen, so daß eine Hierarchie der Subkontraktoren und eine gegenseitige Abhängigkeit entsteht.275 Gerade weil die Großunternehmen in diesem Verhältnis die größere Macht besitzen, entspricht es der japanischen Sozialstruktur. In der vertikalen Beziehung zwischen Unternehmen und Zulieferer stellt „Abhängigkeit ... nicht primär eine Gefahr, sondern eine Chance dar“276 und entspricht dem in Japan vorherrschenden Wertprinzip amae (Wunsch nach Abhängigkeit).277 Die hohe Effizienz der wenigen Großunternehmen ist dabei auch nur auf Kosten der vielen Kleinbetriebe möglich. Die Subkontraktoren dienen bei Auftragsschwankungen als Puffer für die Großunternehmen, denn die Kleinbetriebe können personalpolitisch flexibel reagieren. Nur so kann das rigide Prinzip der langfristigen Beschäftigung für die Stammbelegschaft der Großunternehmen flexibel ausgeglichen werden. Die niedrigeren Löhne der Kleinbetriebe ermöglichen darüber hinaus in den Großunternehmen bei zunehmender Verringerung der Fertigungstiefe eine Senkung der Betriebskosten.278 4.1.2. Beschäftigungssystem Der wirtschaftliche Dualismus überträgt sich auch auf den japanischen Arbeitsmarkt. HAMM verwendet zur Analyse einen segmentationstheoretischen Ansatz, bei dem von der Aufteilung des Gesamtarbeitsmarktes in einzelne, voneinander weitgehend unabhän- [...]

4.1.1. Dualstruktur der Wirtschaft Japan besitzt die strukturelle Eigentümlichkeit einer dualen Wirtschaftsstruktur, die durch die Aufspaltung in zwei kontrastierende Subsektoren entsteht. Einerseits gibt es eine Vielzahl von kleinen, oft rückständigen Unternehmen und andererseits wenige modernen Großunternehmen.270 Die Unternehmen mit 300 und mehr Beschäftigten, die nur einen Anteil von etwas mehr als 0,1% aller Unternehmen ausmachen, beschäftigen immerhin 12% aller Erwerbstätigen.271 Die Mehrheit der Beschäftigten arbeitet somit immer noch in Klein- und Mittelbetrieben, deren quantitative Bedeutung konstant ist.272 Der moderne Sektor der Großunternehmen ist gekennzeichnet durch hohe Kapitalintensität, durch die Anwendung fortschrittlicher Technologien und durch hohe Produktivität. Die Stammbelegschaft erhält hohe Löhne, hat sichere Arbeitsplätze und weitgehend geregelte Arbeitszeiten und nimmt an qualifizierten Weiterbildungsmaßnahmen teil. Demgegenüber ist in den kleinen und mittleren Betrieben das genaue Gegenteil der Fall.273 Die Dualstruktur hängt konstituierend zusammen mit der Gründung von Wirtschaftskonglomeraten, den sogenannten zaibatsu (wörtlich „Finanzcliquen“). Diese bildeten sich bereits in der Tokugawa-Zeit auf Basis des konfuzianischen ie-Systems heraus und hatten ihren eigentlichen Aufstieg während der Meiji-Restauration. Nach 1945 zerschlug die amerikanische Militärregierung die zaibatsu-Konzerne, da sie als Träger exzessiver wirtschaftlicher Macht galten. Die japanische Führungselite nahm jedoch die alten wirtschaftlichen und personellen Beziehungen in informellen Treffen wieder auf, so daß die verbotenen zaibatsu in veränderter Form weiter existierten und ihre Nachfolge in den heutigen kigyô keiretsu („wirtschaftliche Verbundgruppen“) finden. Die sechs einflußreichsten Gruppen sind heute Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi-Kangyô und Sanwa, von denen die ersten drei auf samurai-Familien zurückgehen. Innerhalb einer [...]

nen und nicht auf für eine bestimmte Position geforderte Kenntnisse. Entsprechend der spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens werden durch Training-on-the-Job, ständige Job-Rotation und regelmäßige unternehmensinterne Schulungen Generalisten ausgebildet, die breitangelegte Kenntnisse besitzen und vielseitig einsetzbar sind.266 Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß durch vom Bildungssystem den japanischen Unternehmen eine hohe Anzahl qualifizierter Arbeitskräfte angeboten werden. Selbst einfache Fabrikarbeiter besitzen in der Regel eine 12-jährige Schulbildung, die nicht nur fachliche und allgemeinbildende, sondern auch soziale Elemente beinhaltet. Insbesondere durch die geförderte Problemlösungskompetenz, die hohe Allgemeinbildung und die soziale Anpassungsfähigkeit wird das japanische Management positiv beeinflußt.267 4. Aufbau des japanischen Managementsystems Vor dem Hintergrund der dargestellten kulturellen Rahmenbedingungen erfolgt in diesem Kapitel die Erörterung des japanischen Managements. Zuerst werden die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dargestellt, in denen das japanische Management operiert. Nach der ausführlichen Darstellung der eigentlichen Managementprinzipien wird das japanische Management in das Managementsystem nach REMER eingeordnet. 4.1. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Im Zentrum dieser Arbeit steht zwar das japanische Management per se, also die Mikroebene der Unternehmen, aber das wirtschaftliche Umfeld, die Makroebene, hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluß auf das Management der Unternehmen. Vielfach wird der wirtschaftliche Erfolg Japans sogar hauptsächlich auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zurückgeführt.268 Deswegen werden die wesentlichen Aspekte im Überblick dargestellt, um den angestrebten ganzheitlichen Erklärungsansatz des japanischen Managements zu ermöglichen. Dabei stehen die Dualstruktur der Wirtschaft, das Beschäftigungssystem und die Wirtschaftslenkung im Mittelpunkt der Betrachtungen.269 [...]