Issuesuche, -identifikation und -selektion in Unternehmen

Diplomarbeit von Matthias Gebhard

Einleitung:

Der Ausgangspunkt meiner Überlegungen war die Annahme, dass Unternehmen Schwierigkeiten bei der proaktiven Wahrnehmung und Verarbeitung von Issues haben werden. Die Gründe dafür sind mannigfaltig: Es wurde deutlich, wie komplex und vielgestaltig Issues sind: Sie entwickeln sich aus strittigen Themen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen. Im Kampf um ihre Deutungshoheit kommen die Medien ins Spiel. Sie entwickeln eine Eigendynamik, verändern sich und können für Unternehmen Risiken und Chance zugleich sein. Sie erzeugen Spuren: Unsichere, mehrdeutige und unscharfe Hinweise auf ihre Existenz und Entwicklung. Die Verarbeitung dieser Hinweise ist für Unternehmen eine Herausforderung.

Eine Herausforderung, der sich Unternehmen jedoch stellen müssen, um ihre Reputation in einer von zunehmender Komplexität und Dynamik geprägten Umwelt mit sich rasant verändernden Kommunikationsverhältnissen zu schützen und dem wachsenden Legitimationsdruck gegenüber der Öffentlichkeit standzuhalten. Dies ist die Aufgabe des Issues Management, das dafür geeignete Verfahren und Managementsysteme zur Verfügung stellen soll. Sein vordergründiges Ziel, nämlich die Vorbereitung und Einleitung von Issue-Beantwortungsstrategien kann Issues Management aber nur erreichen, wenn möglichst viele Issues frühzeitig erkannt, adäquat interpretiert und vom Unternehmen als relevant betrachtet werden. Folglich stand im Mittelpunkt meiner Arbeit die Analyse und Bewertung der auf die Erkennung, Interpretation und Selektion abzielenden Verfahren und angewandten Managementsysteme des Issues Management.

Zur Analyse und Bewertung dieser Verfahren und angewandten Managementsysteme wählte ich ein deduktives Vorgehen: Der Theorierahmen der Arbeit vereint theoretische Überlegungen zu der Frage, wie Unternehmen Informationen aus ihrer Umwelt aufnehmen und verarbeiten können. Aus diesen theoretischen Annahmen wurden dann zwei Thesen deduziert, die auf spezifische Einschränkungen des Issues Managements hinweisen. Auf dieser Grundlage konnte dann herausgearbeitet werden, inwieweit die Verfahren und Managementsysteme des Issues Management diese Einschränkungen berücksichtigen können (=Grenzen) und Berücksichtigen (=Defizite).

Ein solches theoriebasiertes, deduktives Vorgehen hat mehrere Vorteile: Zum einen konnten mittels übergeordneter Fragen neue Perspektiven auf die „Praxis“ aufgeworfen werden (z.B. zur Beobachtungsfähigkeit von Unternehmen im allgemeinen). Und, damit verbunden, auch Erklärungen für die beobachteten Phänomene. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass ein deduktives Vorgehen die Verallgemeinerbarkeit und Übertragbarkeit der Untersuchungsergebnisse gewährleistet. Der „Preis“ der Verallgemeinerbarkeit ist logischerweise, dass genaue Aussagen – beispielsweise über einzelne Unternehmen – nur bedingt möglich sind. Annahmen müssen unternehmensspezifisch abgeleitet werden und den Gegebenheiten angepasst werden. In Anlehnung an das Postulat der angemessen Komplexität („Eine Theorie sozialen Verhaltens ist unmöglich zugleich allgemein, genau und einfach“ (Weick:1985)) wird dieser „Preis“ bewusst in Kauf genommen.

Der Theorierahmen meiner Arbeit stützt sich auf die erkenntnistheoretischen Überlegungen des Konstruktivismus, der die Existenz einer objektiv erkennbaren Realität verneint. Die neuere Systemtheorie gibt insbesondere Hinweise darauf, wie Unternehmen – verstanden als soziale Systeme – ihre Umwelt beobachten, wie diese Beobachtungen durch die spezifischen Leitdifferenzen beeinflusst sind und welche Funktionen Umweltbeobachtungen im Bezug auf soziale Systeme haben. Die interpretative Soziologie sieht in der Umweltbeobachtung und Interpretation einen Sinnschaffungsprozess und beschreibt, wie dieser über Schemata und Montagezyklen zustande kommen.

Die Theorien sind komplementär und erwiesen sich als übertragbar auf die Frage, wie Unternehmen Issues wahrnehmen und verarbeiten. Sie legen den Schluss nahe, dass Unternehmen Probleme haben werden bei der Wahrnehmung und Interpretation von Issues: Die abgeleitete These 1 weist auf Einschränkungen bei der umfassenden Wahrnehmung und reichhaltigen Interpretation von schwachen Signalen und Issues hin. Diese beruhen auf blinden Flecken, mangelnder differente Qualität von Issues und erheblichen Einschränkungen durch die Strukturen, Funktionen und Leitdifferenzen des Unternehmens. Hinzu kommt, dass die angewandten Montagezyklen unter Umständen nicht genügend Komplexität und Varietät aufweisen. Die zweite abgeleitete These geht davon aus, dass die interne Vermittlung und Akzeptanz für Issues im Unternehmen erschwert wird durch Probleme der Anschlussfähigkeit und intern unterschiedliche Relevanzsysteme.

Beide Thesen zu Einschränkungen des Issues Management zeigten sich im Abgleich mit empirischen Studien und Beispielen als plausibel: Sie wiesen Erklärungspotential für die dort beschriebenen Phänomene auf. Folglich konnten sie zur Hinterfragung der Verfahren und Managementsysteme der Issuesuche, -interpretation und –selektion angewandt werden. Damit konnte ein Antwort auf die Fragestellung meiner Arbeit herausgearbeitet werden: Welche Grenzen und Defizite weisen die bestehenden Verfahren und Managementsysteme zur Suche, Interpretation und Selektion von Issues vor dem Hintergrund der theoretischen Einschränkungen zur Wahrnehmung und Akzeptanz von Issues auf?

Die Grenzen der Verfahren und Managementsysteme zur umfassenden, objektiven Umwelterfassung des Issues Management sind bestimmt durch organisationale Leitdifferenzen und Interpretationsschemata sowie individuelle subjektive Wahrnehmung. Die Suche und Interpretation von schwachen Signalen und Issues werden beeinflusst durch blinde Flecken der Wahrnehmung, „geframt“ und verfälscht durch Unternehmensperspektiven und – hervorgerufen durch dominante Interpretationsschemata – nicht richtig verstanden. Diese Grenzen sind aus der Theorieperspektive zurückzuführen auf basale Mechanismen von Unternehmen: So können Unternehmen beispielsweise nur durch die Anwendung ihrer spezifischen Leitdifferenzen ihre Grenzen bestimmen und sich so erhalten.

Die Ein- und Ausklammerung bestimmter Realitätsmerkmale ist ein natürlicher, komplexitätsreduzierender Vorgang. Nur Interpretationen, die in das Unternehmen hinein anschlussfähigen Sinn erzeugen, können das Unternehmen im Bezug auf seine Umwelt stabilisieren. Folglich können Unternehmen nicht alle Hinweise auf Issues wahrnehmen, verarbeiten und verstehen. Sie können es aber nach dem Prinzip des Machbaren versuchen, so viele relevante Issues wie möglich zu finden und diese so adäquat wie möglich zu interpretieren. Dazu müssen die geschilderten Einschränkungen abgeschwächt werden und in den Verfahren und Managementsystemen des Issues Management berücksichtigt werden.

In meiner Arbeit konnte gezeigt werden, dass die anwendungsorientierten Verfahren und Managementsysteme die herausgearbeiteten Probleme im Ansatz berücksichtigen: Durch die Integration möglichst vieler Scanner in die Suche nach neuen Issues soll die Gefahr blinder Flecken verringert werden, Interdisziplinäre Analysegruppen sollen für adäquate Komplexität und Varietät bei der Interpretation des Issues sorgen und die Einbindung von Entscheidungsträgern in den Prozess soll die interne Vermittelbarkeit der Issues gewährleisten.

Diese Herausforderungen fließen in die Überlegungen zu den Verfahren und operativen Managementsystemen mit ein, ihr Defizit liegt meiner Meinung weniger im Übersehen der Probleme als in der mangelnden Konsequenz: Sie basieren auf der Annahme, dass die Bestimmung eines Aufgabenbereiches (z.B. Scanner) und dessen Integration in eine definierte, IT-gestützen Aufbau- und Ablauforganisation ausreichend sei. Wie die mit den Aufgaben betrauten Akteure aber in der Realität zu einem gewünschten Verhalten kommen sollen, bleibt weitgehend offen. Zwar verweisen empirische Studien auf die Relevanz einer offenen Unternehmenskultur und die Ausbildung der Scanner, es wird aber weitgehend versäumt, darzulegen, wie bei Mitarbeitern (Scannern) und Entscheidungsträgern Vertrauen und Verständnis erzeugt werden kann.

Denn in der Praxis des Unternehmens verhalten sich die Akteure häufig nicht so, wie auf Organigrammen vorgesehen: Sie haben nur geringes Interesse daran, gefundene Issues an das Issues Management weiterzuleiten oder sie beurteilen aufgefundene schwache Signale als schlichtweg irrelevant. Eine ähnliche Mischung aus politischen Interessen, differenter Relevanzstrukturen und mangelndem Vertrauen tritt auch bei den Entscheidern des Unternehmens auf und erschwert die Bearbeitung von Issues aus der Sicht des Issues Managers wesentlich. Folglich müssen Motivation, Relevanzstrukturen, Wahrnehmungsbereitschaft und –fähigkeit sowie Rollenmodellen der involvierten Akteure des Issues Management in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken.

Damit – darin liegt nach meiner Meinung der zentrale Erkenntnisgewinn dieser Arbeit – liegen die Defizite der bestehenden Verfahren und Managementsysteme darin, dass sie weitgehend offen lassen, wie die Akteure des Issues Managements zu einer Hinterfragung der unternehmens- und abteilungsspezifischen Leitdifferenzen und Interpretationsschemata kommen. Ergo müssen die Akteure des Issues Management in den Mittelpunkt der Überlegungen rücken, da sie einen zentralen Hebel zur Abschwächung der herausgearbeiteten Probleme darstellen.

Damit soll nicht der Eindruck entstehen, dass die Ansätze zu Verfahren und Managementsystemen nicht geeignet sind, Unternehmen bei der Wahrnehmung und Interpretation von Issues zu helfen. Im Gegenteil, sie bilden eine notwendige Bedingung für ein erfolgreiches Issues Management und legen die Basis zur organisatorischen Bewältigung zahlreicher mit dem Issues Management verbundener Herausforderungen. Issues Management verstanden als reines Managementsystem kann jedoch noch nicht hinreichend für ein optimales Issues Management sein, da es als lineares, instrumentelles Managementsystem die mit der Wahrnehmung und dem Verhalten der involvierten Akteure verbundene Herausforderungen nur schwer lösen kann.

Die Einsicht, dass die Integration, Motivation und Befähigung von Mitarbeitern einen Schlüssel zum Erfolg unternehmerischer Tätigkeiten bilden, ist sicherlich weder revolutionär noch neu. Nach meinem Kenntnisstand taucht sie jedoch in den Konzepten des Issues Managements nur am Rande auf. Dort, wo auf ihre Bedeutung hingewiesen wird, bleibt weitgehend offen, wie dies umzusetzen ist bzw. auf die allgemeine Bedeutung einer offenen Unternehmenskultur und Mitarbeiterschulungen hingewiesen.

Die zweite Fragestellung dieser Arbeit lautete, abgeleitet aus den herausgearbeiteten Defiziten: Wie können die Akteure des Issues Management zu einer Hinterfragung ihrer eigenen Leitdifferenzen und Interpretationsschemata kommen? Wie kann eine stärkere vertikale und horizontale Integration des Issues Management gelingen?

Ausgehend von der Überlegung der Systemtheorie, das Interventionen in ein soziales System nur schwer möglich sind, da sie immer auf dem intendierten Emergenzniveau ansetzen müssen wurde ein Lösungsansatz vorgestellt, der auf der individuellen Ebene ansetzt: Planspiele mit den Akteuren des Issues Management.

Diese erscheinen geeignet, den Akteuren die Dynamiken und komplexen Systemzusammenhänge des Issues Managements vor Augen zu führen. Daraus speist sich die Annahme, dass beispielsweise Entscheider und Scanner die Bedeutung und Konsequenzen von Issues Management für das gesamte Unternehmen begreifen und so zu einer höheren Partizipationsmotivation einerseits sowie einer erhöhten Sensibilität gegenüber Issues andererseits kommen. Gleichzeitig werden den Spieler eigene und fremde Relevanzsysteme, Interpretationsschemata und „blinde Flecken“ vor Augen geführt.

Leitdifferenzen und eingefahrene Interpretationsschemata können über Beobachtung zweiten Grades hinterfragt werden. Dies führt zu einem gesteigertes Verständnis für die Positionen und Anforderungen „der Anderen“ im Unternehmen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Planspiele zur Schaffung einer geteilten Wirklichkeit bei den Mitspielern beitragen können und so zu einem abteilungsübergreifendem Verständnis der Anforderungen und der Relevanz von Issues Management beitragen.

Meiner Meinung können Planspiele die individuelle Befähigung, Integration und Motivation der Akteure des Issues Management wesentlich steigern. So können sie dazu beitragen, dass die Auswirkungen der in meiner Arbeit beschriebenen Problem des Issues Management abgeschwächt werden und folglich mehr Issues als relevant erkannt werden, diese reichhaltiger Interpretiert werden und zur Umsetzung ausgewählt werden. In der Konsequenz wird ein solches Issues Management der Idee von Heath näher kommen:

Issues management is not the job function of a department. It is a way of thinking from management down and from operations up. It is a process that brings many disciplines together to make the organization smarter, more nimble and visionary, and even more ethnical in the public interest.

Inhaltsverzeichnis:

	Danke	ii
	Inhaltsverzeichnis	iii
	Einleitung	vi
	Forschungsinteresse und Problemstellung	vii
	Vorgehen und Methodik	viii
I.	Issues Management im überblick	1
1.	Grundlagen und Anforderungen des Issues Management	1
1.1	Umweltdynamik und Reputation als strategische und kommunikative Herausforderung	1
1.1.1	Unternehmensumwelt im Wandel	1
1.1.2	Konsequenzen für Unternehmen	2
1.2	Issues	4
1.2.1	Issue – eine Definition	4
1.2.2	Aspekte des Issuekonstruktes	6
1.3	Issues Management	14
1.3.1	Issues Management im Überblick	14
1.3.2	Abschließende Begriffsbestimmung des Issues Management	18
1.3.3	Abgrenzung des Issues Management	19
1.4	Zwischenfazit	20
II.	Defizite bei der Suche, Interpretation und Selektion von Issues	21
2.	Theorieperspektiven	21
2.1	Theorieauswahl	22
2.2	Konstruktivismus als erkenntnistheoretische Perspektive	23
2.2.1	Umwelt als Konstruktion	23
2.2.2	Lebende Systeme als Autopoietische Systeme	24
2.2.3	Einschätzungen und Schlussfolgerungen	25
2.3	Neuere Systemtheorie	26
2.3.1	Problem: Komplexe Umwelt(en) und kontingente Handlungsalternativen	26
2.3.2	Das Grenzproblem System – Umwelt als Ausgangspunkt	27
2.3.3	Beobachtung als Handhabung von Differenz	28
2.3.4	Emergente Phänomene und Steuerungsprobleme	29
2.3.5	Einschätzungen und Schlussfolgerungen	30
2.4	Interpretative Soziologie nach Karl Weick	32
2.4.1	Organisationen sind Produkt des Organisierens	32
2.4.2	Die Umwelt als Erfindung der Organisation: Sensemaking	32
2.4.3	Umweltbeobachtung und Interpretation als Prozess des Organisierens	33
2.4.4	Stabilität, Flexibilität und Wandel als Herausforderung	36
2.4.5	Einschätzung und Schlussfolgerungen	37
2.5	Zwischenfazit und Thesen	39
3.	Forschungsstand zum operativen Issues Management	41
3.1	Prozessschritte des Issues Management	41
3.1.1	Issuesuche und -identifikation	42
3.1.2	Issueanalyse und -selektion	46
3.1.3	Issuestrategien und Evaluation	51
3.2	Organisation des Issues Management	52
3.2.1	Organisatorische Dimension	53
3.2.2	Aufbauorganisation: Ebenen und Akteure	54
3.2.3	Ablauforganisation: Zusammenspiel und Prozess	56
3.2.4	Semiotische Dimension	57
3.2.5	Physische Dimension	58
3.3	Empirische Untersuchungen	62
3.3.1	Die Exzellenz-Studie von Ingenhoff	62
3.3.2	Weitere Studien	63
3.4	Issues Management in der Praxis	65
3.4.1	Fallbeispiele: Brent Spar und Lipobay	65
3.4.2	Issues Management Experten	67
3.5	Zwischenfazit	68
4.	Defizite und Grenzen der Issues Management-Konzepte	70
4.1	These 1: Wahrnehmungs- und Interpretationsfähigkeit	70
4.1.1	Plausibilisierung der These	71
4.1.2	Bewertung der anwendungsorientierten Issues Management Ansätze	71
4.2	These 2: Akzeptanz	74
4.2.1	Plausibilisierung der These	75
4.2.2	Bewertung der anwendungsorientierten Issues Management Ansätze	76
4.3	Schlussfolgerung: Grenzen von Issues Management Systemen	79
III.	Lösungsansatz	82
5.	Der Einsatz von Planspielen als Lösungsansatz	82
5.1	Vorüberlegungen	82
5.1.1	Zielgruppenspezifische Veränderungsziele	82
5.1.2	Überlegungen zur Anwendung eines Instruments	83
5.2	Möglichkeiten von Planspielen	85
5.2.1	Begriffsbestimmung und Aspekte	85
5.2.2	Funktionen und Anwendungen von Planspielen	86
5.2.3	Issues Management spezifische Potentiale von Planspielen	89
5.2.4	Playing Fast Food Dilemmas	92
5.2.5	Konzeption und Durchführung von Planspielen	93
5.3	Fazit: Anwendung von Planspielen für Issues Management Probleme	95
6.	Schluss	98
6.1	Überblick und Einschätzung der Arbeit	98
6.2	Ausblick und weiterführende Fragen	102
	Anhang	103
	Abbildungsverzeichnis	103
	Tabellenverzeichnis	103
	Bibliografie	104
	Literatur	104
	Sekundärliteratur	110
	Tageszeitungen	111
	Gesprächsprotokolle	112
	Dokumentation Planspiel	116
	Erklärung	119

Inhaltsverzeichnis:

	Danke	ii
	Inhaltsverzeichnis	iii
	Einleitung	vi
	Forschungsinteresse und Problemstellung	vii
	Vorgehen und Methodik	viii
I.	Issues Management im überblick	1
1.	Grundlagen und Anforderungen des Issues Management	1
1.1	Umweltdynamik und Reputation als strategische und kommunikative Herausforderung	1
1.1.1	Unternehmensumwelt im Wandel	1
1.1.2	Konsequenzen für Unternehmen	2
1.2	Issues	4
1.2.1	Issue – eine Definition	4
1.2.2	Aspekte des Issuekonstruktes	6
1.3	Issues Management	14
1.3.1	Issues Management im Überblick	14
1.3.2	Abschließende Begriffsbestimmung des Issues Management	18
1.3.3	Abgrenzung des Issues Management	19
1.4	Zwischenfazit	20
II.	Defizite bei der Suche, Interpretation und Selektion von Issues	21
2.	Theorieperspektiven	21
2.1	Theorieauswahl	22
2.2	Konstruktivismus als erkenntnistheoretische Perspektive	23
2.2.1	Umwelt als Konstruktion	23
2.2.2	Lebende Systeme als Autopoietische Systeme	24
2.2.3	Einschätzungen und Schlussfolgerungen	25
2.3	Neuere Systemtheorie	26
2.3.1	Problem: Komplexe Umwelt(en) und kontingente Handlungsalternativen	26
2.3.2	Das Grenzproblem System – Umwelt als Ausgangspunkt	27
2.3.3	Beobachtung als Handhabung von Differenz	28
2.3.4	Emergente Phänomene und Steuerungsprobleme	29
2.3.5	Einschätzungen und Schlussfolgerungen	30
2.4	Interpretative Soziologie nach Karl Weick	32
2.4.1	Organisationen sind Produkt des Organisierens	32
2.4.2	Die Umwelt als Erfindung der Organisation: Sensemaking	32
2.4.3	Umweltbeobachtung und Interpretation als Prozess des Organisierens	33
2.4.4	Stabilität, Flexibilität und Wandel als Herausforderung	36
2.4.5	Einschätzung und Schlussfolgerungen	37
2.5	Zwischenfazit und Thesen	39
3.	Forschungsstand zum operativen Issues Management	41
3.1	Prozessschritte des Issues Management	41
3.1.1	Issuesuche und -identifikation	42
3.1.2	Issueanalyse und -selektion	46
3.1.3	Issuestrategien und Evaluation	51
3.2	Organisation des Issues Management	52
3.2.1	Organisatorische Dimension	53
3.2.2	Aufbauorganisation: Ebenen und Akteure	54
3.2.3	Ablauforganisation: Zusammenspiel und Prozess	56
3.2.4	Semiotische Dimension	57
3.2.5	Physische Dimension	58
3.3	Empirische Untersuchungen	62
3.3.1	Die Exzellenz-Studie von Ingenhoff	62
3.3.2	Weitere Studien	63
3.4	Issues Management in der Praxis	65
3.4.1	Fallbeispiele: Brent Spar und Lipobay	65
3.4.2	Issues Management Experten	67
3.5	Zwischenfazit	68
4.	Defizite und Grenzen der Issues Management-Konzepte	70
4.1	These 1: Wahrnehmungs- und Interpretationsfähigkeit	70
4.1.1	Plausibilisierung der These	71
4.1.2	Bewertung der anwendungsorientierten Issues Management Ansätze	71
4.2	These 2: Akzeptanz	74
4.2.1	Plausibilisierung der These	75
4.2.2	Bewertung der anwendungsorientierten Issues Management Ansätze	76
4.3	Schlussfolgerung: Grenzen von Issues Management Systemen	79
III.	Lösungsansatz	82
5.	Der Einsatz von Planspielen als Lösungsansatz	82
5.1	Vorüberlegungen	82
5.1.1	Zielgruppenspezifische Veränderungsziele	82
5.1.2	Überlegungen zur Anwendung eines Instruments	83
5.2	Möglichkeiten von Planspielen	85
5.2.1	Begriffsbestimmung und Aspekte	85
5.2.2	Funktionen und Anwendungen von Planspielen	86
5.2.3	Issues Management spezifische Potentiale von Planspielen	89
5.2.4	Playing Fast Food Dilemmas	92
5.2.5	Konzeption und Durchführung von Planspielen	93
5.3	Fazit: Anwendung von Planspielen für Issues Management Probleme	95
6.	Schluss	98
6.1	Überblick und Einschätzung der Arbeit	98
6.2	Ausblick und weiterführende Fragen	102
	Anhang	103
	Abbildungsverzeichnis	103
	Tabellenverzeichnis	103
	Bibliografie	104
	Literatur	104
	Sekundärliteratur	110
	Tageszeitungen	111
	Gesprächsprotokolle	112
	Dokumentation Planspiel	116
	Erklärung	119

Textprobe:

Kapitel 1.3.3, Abgrenzung des Issues Management:

Issues Management und Krisenmanagement:

Issues müssen nicht „per se“ negative Folgen für ein Unternehmen haben, sie können aber Ausgangspunkt oder Folge von Krisen sein. Viele Issues tragen Krisenauslösungspotential in sich und können zur Krise werden, falls sie nicht frühzeitig bearbeitet werden. Dies verdeutlicht nochmals eine der Hauptmotive des Issues Management:

Die Prävention von Krisen. Kommt es zu einer Krise und setzt dann ein Krisenmanagement ein, dann hat das Issues Management im besten Fall eine frühzeitige Krisenprävention ermöglicht, im schlechtesten Fall versagt. „Während beim Issues- Management eine aktive Grundhaltung und ein Gestaltungswille vorliegt, kann bei solchen Krisen nur noch aus einer defensiven Position heraus reagiert werden.“ Auch Herrmanns & Glogger sehen die Abgrenzung zum Krisenmanagement darin, dass dieses reaktiv ausgelegt it und somit dem Issues Management zeitlich nachgelagert ist. Issues Management kann also auch als Teil des Krisenmanagements im weiteren Sinne verstanden werden.

Issues Management und Zukunftsforschung:

Zukunftsforschung ist - ähnlich wie Issues Management - keine klar umrissene Disziplin:

„Zukunftsforschung ist die wissenschaftliche Befassung mit möglichen, wünschbaren und wahrscheinlichen Zukunftsentwicklungen und Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzungen in Vergangenheit und Gegenwart“. Zukunftsforschung und Issues Management besitzen gemeinsame Wurzeln: (1) Beide erkennen, dass erfolgreiches unternehmerisches Handeln eine Einbeziehung des gesellschaftlichen Umfeldes notwendig macht; (2) beide verfolgen das Ziel im Sinne einer Frühaufklärung organisationsrelevante Veränderungen in der Umwelt zu entdecken und zu antizipieren und (3) es geht um die Identifikation zukünftiger Chancen und Risiken. Der wesentliche Unterschied zwischen Zukunftsforschung und Issues Management liegt in Zeit- und Handlungsschwerpunkt: Zukunftsforschung konzentriert sich auf die Abschätzung von mittel- und langfristigen Veränderungen, während das Issues Management seine Handlungsschwerpunkte in der kurz- und mittelfristigen Beobachtung hat. Zukunftsforschung ist darüber hinaus thematisch breiter angelegt und beschäftigt sich im Gegensatz zum Issues Management mit Feldern, die einer öffentlichen Thematisierung noch gar nicht zugänglich sind (z.B. neue Technologien).

Zukunftsforschung ist eher als Analysewerkzeug zu verstehen, während es beim Issues Management um eine Einheit zwischen Analyse und Umsetzung geht. Issues Management kann jedoch von Zukunftsforschung im Unternehmen profitieren, da diese in der Lage ist, langfristige Themen zu entdecken, ihre Themenbreite höher ist und sie nicht von vorne herein auf potentiell konfliktäre Kommunikationsprozesse fokussiert ist. Dies ist insbesondere im Zusammenhang mit der von Liebl betonten Verwandschaft von Issues und Trends von Bedeutung. Darüber hinaus führt die Zukunftsforschung Tiefenanalysen über Entwicklungen und Themen durch, die Issue-Potential haben, und kann dabei das Issues Management durch wirkungsvolle Tools unterstützen (z.B. Szenarientechnik, Sensitivitätsanalyse).