Internes Marketing als eine wichtige Determinante zur Unternehmenserfolg-Gestaltung, Bedeutung und Implementierung in der Unternehmenspraxis

Diplomarbeit von Natalie Burbach

Einleitung:

Die einzig verbliebene Wettbewerbswaffe ist die Organisation. Früher oder später lassen sich alle herkömmlichen Wettbewerbsmuster kopieren - Kosten, Technik, Vertrieb, Herstellung und Produkteigenschafen. Sie sind zu Eckpfeilern des Erfolges geworden. Jeder, der mitspielen will, braucht sie, aber sie garantieren noch nicht den Erfolg.

Nun stellt sich natürlich die Frage, welche Faktoren in der heutigen Zeit den Erfolg, genauer gesagt den Unternehmenserfolg, garantieren, wenn doch die herkömmlichen Wettbewerbswaffen nicht mehr greifen. Dabei lässt sich feststellen, dass eine Differenzierung über individuelle, nicht austauschbare Faktoren umso wichtiger wird, je homogener die Leistungen der Unternehmen werden. Zu solchen Faktoren gehören die Mitarbeiter eines Unternehmens. Interne Faktoren werden in der heutigen Zeit immer relevanter. Diese Entwicklung lässt sich damit begründen, dass ein verringerter Differenzierungsgrad zwischen den Leistungen zu beobachten ist.

Somit ist der Wettbewerb im heutigen Markt härter denn je, und er wird noch härter werden. In Folge der meist gesättigten Märkte und ausgereiften Produkte stehen viele Unternehmen in starkem Wettbewerbskampf zueinander. Auf diesen so genannten Käufermärkten haben die Kunden die Macht, sie können aus einem großen Waren- und Dienstleistungsangebot ihre Auswahl treffen. Umso wichtiger ist es hier, dass ein Anbieter die Erwartungen der Kunden erfüllt, wenn er seine Kunden nicht verlieren möchte. Doch das alleine reicht nicht mehr aus, denn ebenso ist es wichtig, mit fortschrittlichen Unternehmen Schritt zu halten, um auf dem Markt bestehen zu können. Ist das Ziel eines Unternehmens allerdings nicht nur das Überleben, sondern auch die Gewinnmaximierung, so muss es sich neu orientieren. Dabei lässt sich bereits feststellen, dass nur kundenorientierte Unternehmen eine Chance haben zu gewinnen. Um sich von Konkurrenten abzugrenzen und die eigenen Marktanteile zu sicher oder sogar zu steigern, muss ein Unternehmen dem Kunden gegenüber der Konkurrenz einen vom Kunden sichtbaren und gewünschten Mehrwert anbieten. Eine Möglichkeit diesen Weg zu beschreiten bietet dabei das Interne Marketing.

Obwohl das Interne Marketing, wie es in den späteren Kapiteln auch noch näher erläutert wird, ursprünglich aus dem Bereich des Dienstleistungsmarketing kommt, ist Internes Marketing nicht nur ein Werkzeug für die Unternehmen der Dienstleistungsbranche, sondern für alle Unternehmen. Denn gerade dadurch, dass Produkte und Leistungen immer austauschbarer werden und die Anbieter sich verstärkt über Serviceorientierung und Kundennutzen differenzieren müssen, ist Internes Marketing ein Instrument und eine Denkhaltung für alle Unternehmen, die am aktuellen Markt bestehen wollen. Dabei ermöglicht Internes Marketing die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, die in der „Art“ der Leistungserstellung begründet sind.

Somit soll der Unternehmenserfolg zukünftig durch die Optimierung der Schnittstelle zwischen dem Personal- und Marketingmanagement geschaffen werden. Internes Marketing verlangt dazu, dass Mitarbeiterorientierung neben der Kundenorientierung einen gleichbedeutenden Stellenwert einnehmen muss. „Denn nur wer guten internen Service leistet, kann auch Weltmeister im externen Service sein.“ Richtig gestaltetes Internes Marketing kann somit die Triebfeder für erfolgreiches Externes Marketing werden.

Problemstellung:

Marketing erhebt den Anspruch, ein Managementkonzept zu sein, mit dem eine Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse gewährleistet wird. Doch die mit diesem Anspruch verbundene Führungsaufgabe, Kundenorientierung im Bewusstsein aller Mitarbeiter zu verankern, wurde bisher weitgehend vernachlässigt.

Das klassische Marketingverständnis sieht Marketing als eine zentrale Unternehmensfunktion oder als eine unternehmerische Denkweise. Das derzeitige Problem ist allerdings, dass dieses Verständnis fast ausschließlich extern ausgerichtet ist. Somit werden die Potenziale, welche das Marketing bietet nicht ausgeschöpft, sondern es entstehen aufgrund der eingeschränkten Sichtweise auch Probleme insbesondere bezüglich der Implementierung von Marketingstrategien im Unternehmen. Des Weiteren entstehen ebenso Probleme hinsichtlich der funktionsübergreifenden Koordination, welche im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung grundsätzlich verfolgt werden muss. Dabei kann jedes Unternehmen Internes Marketing nutzen, um extern ausgerichtete Marketingstrategien innerhalb des Unternehmens zu implementieren bzw. deren Implementierung zu vereinfachen. Ebenso gilt dies auch für die Implementierung sämtlicher Organisationsstrategien. Genau hier liegt aber auch das Problem, weil die Integration des Internen Marketing in das Managementkonzept noch nicht ausreichend gegeben ist. Noch immer werden in vielen Unternehmen Tätigkeiten gegenüber den Kunden rein funktional als Marketingaufgabe und Maßnahmen gegenüber den Mitarbeitern als Personalaufgabe definiert.

Ein weiteres Problem ist auch, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit in ihrem Marketing die fachliche Kompetenz in den Vordergrund gestellt haben. Da sie jedoch bei allen Wettbewerbern fast gleich ist, bietet sie beim Kunden kein Differenzierungsmerkmal mehr. Vernachlässigt wurde die soziale Komponente. Dabei sollte sich das Marketing viel mehr mit den Mitarbeitern beschäftigen, denn die Mitarbeiter gehen mit den Kunden um. Damit ist es vom Mitarbeiter abhängig, ob zufriedene Kunden geschaffen werden oder nicht. Denn der Kunde erlebt das Unternehmen und dessen Leistungen im Verhalten der Mitarbeiter.

Kundennähe kann man nicht allein durch einen effizienten Marketing-Mix-Einsatz realisieren, dies erfordert ein Internes Marketing, das darauf abzielt, im gesamten Unternehmen ein grundsätzlich kundenorientiertes Denken und Verhalten zu verursachen. In diesem Sinne fällt der internen Ausrichtung des Marketing eine wichtige Rolle zu. Dieses Wissen um die Bedeutung des Internen Marketing ist auch oftmals in der Praxis bereits bekannt, allerdings mangelt es dennoch an der Umsetzung. Und somit bleibt die Propagierung der Notwendigkeit der Mitarbeiterorientierung viel zu oft bei einem reinen „Lippenbekenntnis“.

Wenn ein Unternehmen erfolgreich im Markt sein will, muss sein Management kundenbewusste Mitarbeiter schaffen. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit, diese Notwendigkeit genauer aufzuzeigen. Dabei soll dem Leser geholfen werden die Gründe zu verstehen, die eine interne Marketingstrategie notwendig machen. Es sollen die Verbindungslinien zwischen dem erwünschten Unternehmenserfolg und Internem Marketing aufgezeigt werden.

Mit dieser Arbeit soll somit einerseits die Gestaltung des Internen Marketing beleuchtet werden, die Bedeutung dieses Managementtools in Hinsicht auf den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden und weiterhin soll praxisorientiert ein Leitfaden für die Umsetzung gegeben werden. Somit soll dem Internen Marketing eine praxisorietierte Abgrenzung und Richtung gegeben werden. Denn oftmals wird dieses Thema nicht so konkret diskutiert, wie es für eine erfolgreiche Implementierung notwendig wäre.

Gang der Untersuchung:

Um das Ziel zu erreichen wird die Diplomarbeit wie folgt aufgebaut: Kapitel 1 dient der Einleitung mit Problemstellung, dem Ziel und der Darlegung der methodischen Vorgehensweise.

Im zweiten Kapitel sollen im Rahmen dieser Arbeit einige wichtige Begriffe definiert, eingegliedert und abgegrenzt werden.

Anschließend wird im dritten Kapitel ein Überblick über den Gegenstand der Arbeit - also über das Interne Marketing - und deren Grundlagen gegeben. Dabei werden Programmschwerpunkte und Ziele, die Kernelemente und Instrumente vertiefend betrachtet. In diesem Kapitel soll die Interne Kommunikation als ein wichtiger instrumenteller Bestandteil genauer beleuchtet werden.

Im vierten Kapitel wird auf die Bedeutung des Internen Marketing eingegangen, wobei die Kunden- und Mitarbeiterorientierung in den Fokus rücken.

In Kapitel 5 folgt eine für die Implementierung notwendige Herangehensweise. Dabei wird sowohl der Planungsprozess als Vorstufe der Implementierung, als auch ein Leitfaden für die Implementierung selbst dargestellt. Vorerst werden Signale für die Notwendigkeit eines Internen Marketing diskutiert und des Weiteren werden mögliche Barrieren bei der Umsetzung aufgezeigt.

Abschließend folgt im sechsten Kapitel die Schlussbetrachtung. Es werden die Erkenntnisse der jeweiligen Abschnitte zusammengeführt und Ausblicke hinsichtlich künftiger Herausforderungen für das Interne Marketing gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.1, Kämpfen Sie um Talente: In Anbetracht dessen, dass ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften herrscht, wird es für die Unternehmen umso notwendiger um Talente zu kämpfen. Auch in Personalfragen ist es somit notwendig eine Marketingperspektive zu bewahren. Unternehmen bemühen sich mit ihrer ganzen Kraft um Kunden, vernachlässigen aber genau diese Vorgehensweise bei den Mitarbeitern. Dabei sind es jedoch die Mitarbeiter, die schlussendlich den direkten Kundenkontakt haben und es sind die Mitarbeiter, die die Kundenbindung erzielen können. Zu wenig Mitarbeiter werden dabei an dem Prozess der Personalauswahl beteiligt, obwohl dies das gesamte Unternehmen betrifft und hier auch ein hohes Potenzial steckt. Zu empfehlen wäre hierbei, dass man Idealprofile der Kandidaten für alle Positionen entwickelt und zwar auf der Grundlage der Bedürfnisse der externen Kunden. Diese Profile sollte man sich dann im Prozess der Personalauswahl zunutze machen. Dabei sollten mehrere Mitarbeiter in die Auswahlgespräche eingebunden werden. Denn genau diese sind über die Wünsche ihrer Kunden bestens informiert und können somit beurteilen, ob ein Kandidat diesen Wünschen entgegen kommen kann.

Des Weiteren sollte das Unternehmen den Talentiertesten auch mehr an Gehalt zahlen. Natürlich entstehen im ersten Schritt Mehrausgaben, doch diese werden schnell durch höhere Produktivität, verbesserte Qualität, niedrigere Personalfluktuation und zusätzlich getätigte Geschäfte überkompensiert. Es wird damit auf jeden Fall sichergestellt, dass die Spitzenleute nicht einfach zur Konkurrenz wechseln.

Außerdem sollten sich Unternehmen heutzutage bei ihrer Suche nach Personal nicht nur auf Inserate in Zeitungsannoncen beschränken. Wichtiger wäre eine Vielfalt an Maßnahmen, wie z. B. „Mitarbeiter werben Mitarbeiter-Programme“, Kontaktmessen oder die Unterstützung von Studenten.

Schließlich sollte das Ziel eines Unternehmens sein, eine größere Heterogenität im Arbeitskräftepotential zu generieren. Denn je größer diese Heterogenität, d.h. je größer die soziodemographische Vielfalt im Unternehmen ist, desto mehr gewinnt das Unternehmen an Flexibilität. Denn Studenten z. B. präferieren ganz andere Arbeitszeiten als die ältere Generation. Und somit wäre das Unternehmen bereit die Bedürfnisse der einzelnen Segmente zu befriedigen.

Kapitel 3.2.2, Bieten Sie eine Vision: Jeder Mitarbeiter sollte wissen zu welchem Ziel er beiträgt, dabei sollte das „Warum des Handelns“ deutlich herausgestellt werden, denn erst somit erhält die Arbeit jedes Einzelnen einen Sinn. Die Bedeutung der Leistung jedes Einzelnen für den Kunden sollte dabei eindeutig herausgestellt werden. Fest steht, dass die Mitarbeiter besser arbeiten, wenn sie den Wert ihres Beitrages verstehen. Wichtig bei der Erstellung einer Vision ist, dass diese so einfach wie möglich ist. Diese sollte bei jeder Gelegenheit kommuniziert werden und zwar so persönlich wie denkbar. Unternehmen mit gutem Internen Marketing nutzen alle Möglichkeiten, um ihre Vision zu kommunizieren. Dies kann jedoch nur dann gewährleistet werden, wenn die Vision auch ansprechend gestaltet ist, d.h. z.B. dass eine Vision nicht über zehn Punkte ragen sollte. Wie wäre es einfach mit einem Wort, wobei jeder Buchstabe in diesem Wort für eine ganz bestimmte Eigenschaft spricht?

Kapitel 3.2.3, Befähigen Sie ihre Mitarbeiter zur Leistung: Hierbei ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter auf die Erstellung seiner Leistung vorbereitet wird. Jeder sollte dabei nicht nur über das „Wie“, sondern auch über das „Warum“ aufgeklärt werden. Wichtig ist, dass Bildungsmaßnahmen nicht befristet, sondern als fortlaufende Prozesse angesehen werden. Zu empfehlen ist, die Angestellten des mittleren Managements zu Ausbildern zu befähigen. Dieses wiederum setzt voraus, dass das mittlere Management die Kurse vor dem Kundenkontaktpersonal besucht. Die Fähigkeit zu Lehren sollte somit eines der Kernkriterien für die Auswahl von Managern für die mittlere Hierarchieebene sein, was jedoch in der bisherigen Praxis oft noch nicht der Fall ist. Natürlich sollte aber auch jedes Unternehmen das mittlere Management dabei unterstützen, bessere Ausbilder zu werden. Erst durch die Maßnahme das mittlere Management zu Ausbildern zu machen, kann sichergestellt werden, dass Bildungsmaßnahmen zu fortlaufenden Prozessen werden, denn somit wird auch „training-on-the-job“ problemlos möglich.

Kapitel 3.2.4, Fördern Sie Teamarbeit: „Das Team hängen zu lassen kann schlimmer sein, als den Chef hängen zu lassen.“ Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass das Vorhandensein von Teammitgliedern ein wichtiges Element für die Erhaltung der Leistungsmotivation ist. Teamarbeit begünstigt die interne Leistungsqualität. Werden die nachfolgenden Statements in einem Unternehmen allerdings verneint, so wird das Potenzial der Teamarbeit hier noch nicht oder noch nicht ausreichend genutzt:

Ich fühle mich als Mitglied eines Teams in meiner Abteilung. Jeder in meiner Abteilung trägt zu den gemeinsamen Anstrengungen für die Kunden bei. Ich fühle mich dafür verantwortlich, meinen Kollegen dabei zu helfen, ihre Arbeit gut auszuführen. Meine Kollegen und ich kooperieren eher miteinander, als das wir konkurrieren. Ich fühle mich als wichtiges Mitglied dieses Unternehmens.

Nutzen Sie die positiven Wirkungen größerer Handlungsspielräume. Es ist ein Fehler, die Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden durch genaue Anweisungen außerordentlich einzuschränken. Dies greift nicht nur das Vertrauen der Angestellten in ihre Vorgesetzten an, sondern verhindert die persönliche Entwicklung und Kreativität der Mitarbeiter. Dies wiederum treibt die fähigsten Mitarbeiter zur Suche nach einer interessanteren Arbeit, was wiederum zu Mitarbeiterfluktuation führt. Durch eine zu große Einschränkung des Handlungsspielraums kann somit nur ein „Dienst nach Vorschrift“ geschehen, was aber gerade bei den Kunden unerwünscht ist, denn jeder Kunde möchte individuell und der Situation entsprechend bedient werden. Das bedeutet nicht, dass jegliche Regeln und Richtlinien in einem Unternehmen abgeschafft werden sollen, aber sie sollten auf das Notwendigste reduziert werden, um wieder mehr Flexibilität im Unternehmen zu ermöglichen. Denn erst durch das „Mehr an Freiheit“ bei der Arbeit gewinnt diese wieder an Wert und bringt somit auch wieder Spaß.

Kapitel 3.2.6, Messen und belohnen Sie Leistung: Die Mitarbeiter müssen merken, dass es sich lohnt gut zu arbeiten. Dies erfolgt allerdings erst dann, wenn es den Mitarbeitern deutlich wird, dass sie danach beurteilt werden, wie gut sie ihre Arbeit bewältigen. In der Praxis dagegen erfolgt ein Feedback über die Leistung gegenüber den Mitarbeitern nur unregelmäßig und nicht konstruktiv genug. Oft werden die negativen Dinge nur bemängelt, und dies noch nicht einmal konstruktiv genug, und die positiven Dinge geraten schnell in Vergessenheit und werden im Feedbackgespräch gar nicht mehr aufgegriffen. Oft werden auch viel zu häufig monetäre Anreize in den Vordergrund gestellt, wobei mehrere Untersuchungen erwiesen haben, dass Geld zwar ein wichtiges, aber nicht das ausschlaggebende Kriterium ist. Belohnungen müssen dabei gar nicht ausgefeilt oder teuer sein, die Ernsthaftigkeit der Anerkennung ist von Bedeutung.