Internes Marketing und Unternehmenskultur

Diplomarbeit von Philip Kerpen

Einleitung:

Die Bedingungen auf den Absatzmärkten haben sich in den letzten Jahren durch steigenden Wettbewerbsdruck, wachsende Kundenanforderungen und die voranschreitende Globalisierung massiv verändert. Eine steigende Homogenität der Produkte und die zunehmende Sättigung der Absatzmärkte zwingen die Anbieter, ihre Produkte komplexer und damit erklärungsbedürftiger zu gestalten oder die Kernprodukte mit begleitenden Dienstleistungen aufzuwerten. Der dadurch steigende Beratungs- und Betreuungsbedarf, sowohl bei Dienstleistungsunternehmen als auch bei Konsumgüterherstellern, hebt den Stellenwert des Mitarbeiterverhaltens für den Unternehmenserfolg deutlich.

Nur durch eine konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden und den nachhaltigen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen können Unternehmen langfristig bestehen. OELSNITZ schreibt der Marktorientierung eine Schlüsselrolle für die Entstehung des Unternehmenserfolgs zu. Um die Marktorientierung eines Unternehmens positiv zu beeinflussen, müssen die Mitarbeiter der betreffenden Organisation in das Zentrum aller Bemühungen gerückt werden. Zwar sind die eigentlichen Unternehmensziele die Zufriedenheit und Treue der Kunden sowie eine gute Position gegenüber den Wettbewerbern, doch können diese Ziele nur über die eigenen Mitarbeiter erreicht werden.

Die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens mit dem Ziel einer Steigerung der Marktorientierung kann mit verschiedenen Mitteln verfolgt werden. Marketing bedeutet die Kunst, Kunden auf gewinnbringende Weise zu finden und zufriedenzustellen. So stellt das Interne Marketing verschiedene Instrumente bereit, die das Verhalten der Mitarbeiter in gewünschter Weise beeinflussen sollen. Auch dem Bereich der Unternehmenskultur werden Einflussmöglichkeiten auf die Einstellungen und Handlungsweisen der Mitarbeiter zugeschrieben. OELSNITZ betont, dass Werte und Normen der Mitarbeiter Bestandteil der Marktorientierung sind, und stellt damit eine direkte Verbindung zur Unternehmenskultur her.

Problemstellung:

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Interdependenzen zwischen Internem Marketing und Unternehmenskultur im Hinblick auf die nachhaltige Förderung der Marktorientierung zu untersuchen.

Die ersten drei Forschungsfragen liegen in der begrifflichen Klärung und Abgrenzung der drei zentralen Größen, nämlich der Marktorientierung, dem Internen Marketing und der Unternehmenskultur. Außerdem wird eine Übersicht über die internationale Literatur und deren Kernaussagen zu den einzelnen Themenbereichen geliefert.

Bei der Definition des Begriffs Marktorientierung sollen die verschiedenen Betrachtungsperspektiven aus der vorhandenen Literatur herausgearbeitet und anschließend Kernelemente der Marktorientierung bestimmt werden. Auch der Begriff des Internen Marketing kann in verschiedene Richtungen ausgelegt werden. Nach eingehender Diskussion der wichtigsten Alternativen und Schwerpunkte soll dem weiteren Verlauf der Arbeit eine geeignete Definition zu Grunde gelegt werden. Analog dazu wird auch der Begriff der Unternehmenskultur näher bestimmt. Zu diesem Zweck werden zwei Modelle der Unternehmenskultur erläutert und anschließend die Kernelemente einer Unternehmenskultur herausgearbeitet.

Die vierte Forschungsfrage bezieht sich auf den Beitrag, den Internes Marketing und Unternehmenskultur zu einer nachhaltigen Förderung der Marktorientierung leisten können. Dies soll für die einzelnen Instrumente des Internen Marketing und die Elemente der Unternehmenskultur diskutiert und durch theoretische Überlegungen gestützt werden.

Die fünfte und letzte Forschungsfrage befasst sich mit den konkreten Interdependenzen, die bei der Förderung von Marktorientierung zwischen Internem Marketing und Unternehmenskultur auftreten. Von besonderem Interesse ist dabei, ob und an welchen Stellen sich Internes Marketing und Unternehmenskultur gegenseitig ergänzen, unterstützen oder im Wege stehen.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 4.2.1.4, Marktorientierte interne Kommunikation: Schmidt hebt die besondere Bedeutung der internen Kommunikation für das gesamte Unternehmen und die Erfüllung der gesetzten Oberziele deutlich hervor: „Eine gute interne Kommunikation ist essentiell für den Unternehmenserfolg.“ Nachfolgend wird diskutiert, ob die interne Kommunikation bei der Förderung von marktorientierten Verhaltensweisen einen ähnlich hohen Stellenwert hat und dabei Einfluss auf die Elemente der Unternehmenskultur genommen wird.

Bei Betrachtung der internen Kommunikation unter dem Aspekt der Marktorientierung lassen sich drei wichtige Funktionen identifizieren, nämlich die Informations-, die Integrations- und die Qualifizierungsfunktion. Die Informationsfunktion liegt auf der Hand, da Kommunikation im Allgemeinen der Weitergabe von Informationen dient. In diesem konkreten Fall sollen die Mitarbeiter über ihre Kunden und auch über ihre Wettbewerber informiert werden. Um sich kundenorientiert verhalten zu können, müssen sie die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen, so dass sie sich bestmöglich darauf einstellen können. Zwar führt Information erst dann zu kundenorientiertem Verhalten, wenn sie richtig ausgewertet und in entsprechendes Verhalten umgesetzt wird, doch ist sie für die Kundenorientierung unabdingbar. Die Information über den Kunden ist also das Fundament der Kundenorientierung.

Von nicht geringerer Bedeutung sind allerdings die Informationen über den Wettbewerb. Ein Unternehmen muss wissen, wo die Konkurrenz steht, damit es die eigene Situation bestimmen kann. Die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist für die Existenzsicherung eines Unternehmens von größter Bedeutung. In der Informationsfunktion der internen Kommunikation finden sich also sowohl die Kunden- als auch die Wettbewerbsorientierung wieder. Die Funktion der Integration äußert sich darin, dass interne Kommunikation aus einzelnen Mitarbeitern eine Gemeinschaft formen will. Zu diesem Zweck werden den Mitarbeitern marktorientierte Werte vermittelt, die im Optimalfall von jedem Einzelnen akzeptiert und verinnerlicht werden. Eine Gemeinschaft, die ein marktorientiertes Wertesystem akzeptiert und verinnerlicht hat, wird sich auch marktorientiert verhalten.

Der Bereich der Qualifizierung spielt stark in das Instrument des Trainings (siehe Kapitel 4.2.1.3) hinein. Oftmals lassen sich bestimmte Kompetenzen, insbesondere die Psychologischen Kompetenzen, nicht über reine Trainingsmaßnahmen vermitteln. Die interne Kommunikation spielt sowohl allein als auch begleitend zu anderen Instrumenten des Internen Marketing eine entscheidende Rolle bei der Generierung der relevanten Eigenschaften für marktorientiertes Verhalten.

Kohl/Jaworksi sehen die interne Kommunikation des Top-Managements als eines der entscheidenden Instrumente zur Steigerung der Marktorientierung. Insbesondere kommen sie zu dem Schluss, dass eine Verbundenheit zwischen den einzelnen Abteilungen dem Ziel einer nachhaltigen Marktorientierung förderlich ist. Konflikte innerhalb der Organisation wirken sich hingegen negativ aus. Dabei ist es Aufgabe der internen Kommunikation, für einen reibungslosen Kontakt zwischen den Beteiligten zu sorgen, damit die konzentrierten Bemühungen auf die Marktorientierung gerichtet werden können.

Wenn man eine Unternehmenskultur vermitteln oder verändern will, muss man sie zu den Einzelpersonen, also den Trägern einer Kultur, transportieren. Dies kann auf verschiedenen Wegen stattfinden, doch ist der Weg der direkten Kommunikation der Nächstliegende und auch Effektivste. Hogg/Carter/Dunne belegen diesen Zusammenhang auf der Basis empirischer Daten. In ihrer Arbeit kommen sie zu dem Schluss, dass interne Kommunikation sowohl zur Bestärkung vorhandener als auch zur Einführung neuer kultureller Werte geeignet ist. Bei der Kommunikation von Werten kann man sich zweier Strategien bedienen. Die Überzeugungsstrategie legt dem Informationsempfänger die Zielrichtung der Kommunikation offen und versucht, ihn von der Akzeptanz und Annahme der vermittelten Werte zu überzeugen.

Bei der Manipulationsstrategie sollen die gewünschten Werte dem Empfänger verdeckt übermittelt werden, also ohne dass der Betreffende sich dessen bewusst ist. Speziell die Überzeugungsstrategie ist bei der Kommunikation von Werten von großer Bedeutung. Da Werte im Allgemeinen nicht offen liegen, müssen sie direkt oder indirekt kommuniziert und verdeutlicht werden. Am Beispiel der Anreizsysteme (vgl. Kapitel 4.2.1.2) hat sich gezeigt, dass auch Instrumente, in denen Werte indirekt transportiert werden, einer intensiven und erklärenden Kommunikation bedürfen. Ohne diese begleitende Maßnahme werden die zu Grunde liegenden Werte in den meisten Fällen entweder gar nicht wahrgenommen oder fehlinterpretiert. Die Manipulationsstrategie scheint für die Vermittlung und Beeinflussung von Werten nicht geeignet. Bei dieser Kommunikationsvariante ist unsicher, ob der Informationsempfänger die Nachricht in der gewünschten Weise interpretiert.

Gerade im Fall der Werte, bei denen es darum geht, viele Mitglieder einer Gruppe in gleicher Weise zu beeinflussen, erscheint diese Form der Kommunikation wenig Erfolg versprechend. Da laut Treichler unternehmenskulturelle Normen und Werte den Mitarbeitern auch nicht aufgezwungen werden können, ist die Überzeugungsstrategie vorzuziehen.