Internationalisierung von KMU als kulturelle Herausforderung an Strategie und Management

Bachelorarbeit von Rebecca Frey

Einleitung:

Hört man heutzutage das Wort ‘Internationalisierung’, verbindet man damit eher negative Gedanken, genauer gesagt die Weltwirtschaftskrise, die wegen der weltweiten Vernetzung der Geschäftstätigkeiten schnell von einem Land auf das nächste übergreift. Doch auch wenn in wirtschaftlichen Krisenzeiten die unerfreulichen Folgen der Globalisierung deutlich zu spüren sind, bleibt der Trend zur Internationalisierung trotz alledem oder gerade deshalb erhalten. Während vor wenigen Jahren noch hauptsächlich große Unternehmen außerhalb der nationalen Grenzen aktiv wurden, sind es heute die mittelständischen Unternehmen, die aus verschiedensten Gründen ein Auslandsengagement aufnehmen. Der Mittelstand wurde zum ‘Motor der europäischen Wirtschaft’ – so die Europäische Kommission.

Die Gründe hierfür sind vielfältig und reichen von neugierigen Unternehmern, die fremde Länder erkunden wollen, über den Wunsch nach einem größeren Marktanteil und möglichen Kosteneinsparungen bei einer Auslandsproduktion bis hin zu der Tatsache, dass Unternehmen gezwungen sind zu internationalisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit:

Die Internationalisierung des Mittelstandes eröffnet den Unternehmern völlig neue Möglichkeiten, doch zeitgleich stellt sie Anforderungen an die Geschäftsführer, denen diese teils nicht gewachsen sind oder denen sie sich überhaupt nicht bewusst sind.

In zahlreichen Handbüchern werden die unterschiedlichen Stolpersteine beschrieben, die im schlimmsten Fall zu einer vorzeitigen Beendigung der Auslandsaktivitäten führen können. Dabei gehen die Ratgeber für international tätige Unternehmen häufig nur auf Probleme im Zusammenhang mit rechtlichen, wirtschaftlichen oder kostentheoretischen Aspekten ein. Dass kulturelle Differenzen zwischen Stamm- und Gastland ebenfalls zum Abbruch der Geschäftstätigkeiten führen können und Unternehmer diese Problematik als größeres Hemmnis einstufen als etwaige versteckte Kostenblöcke, wird selten thematisiert.

Diese Lücke wird seit den neunziger Jahren langsam geschlossen, da die kulturtheoretischen Modelle, die Wissenschaftler in den achtziger Jahren entwarfen, nun auf geschäftliche Kontexte übertragen werden. In diesem Zusammenhang sind Schlagworte wie interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation sehr häufig in der Literatur, aber auch in aktuellen Fachzeitschriften zu finden.

Dass diese Begriffe aber auf dem Konzept der nationalen Kultur basieren und Landeskulturen mehr beeinflussen als lediglich die Kommunikation, wird dabei leicht vergessen. Wenn über Internationalisierung gesprochen wird, geht es meist um unterschiedliche Bräuche und Sitten, die man als Ausländer kennen sollte, um angemessen in einer fremden Kultur zu agieren.

Die Differenzen zwischen zwei Kulturen gehen jedoch meist über Unterschiede in der Kommunikation hinaus. Die Landeskultur prägt die Menschen ganzheitlich. Daher sind die Einflüsse auch in betriebswirtschaftlichrelevanten Themengebieten auffindbar.

Aus diesem Grund ist das Thema dieser Bachelorarbeit die kulturelle Problematik der Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen im Hinblick auf die Anforderungen an die Strategie und das Management.

Es soll der Frage nachgegangen werden, wie stark die nationale Kultur in den wirtschaftlichen Alltag eindringt, welche Bereiche betroffen sind und welche grundlegenden Unterschiede zwischen exemplarisch betrachteten Ländern zu finden sind. Der Schwerpunkt liegt auf den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), da grenzüberschreitendes Engagement, das über den Export hinaus geht, für diesen Unternehmenstyp noch relatives Neuland ist. Darüber hinaus ist der Schritt ins Ausland für den Mittelstand mit wesentlich größeren Risiken verbunden als für Großunternehmen, die über größere finanzielle Reserven, mehr Personal und Erfahrung verfügen.

Was also müssen Geschäftsführer von KMU beachten, um ihr Internationalisierungsbestreben zum Erfolg zu führen? Welche Herausforderung stellt die fremde Landeskultur an das internationalisierende Unternehmen? Wie können sie kulturelle Probleme antizipieren bzw. sich und ihre Mitarbeiter ausreichend auf das Auslandsengagement vorbereiten?

1.2 Aufbau der Arbeit:

Um ein ausreichendes Verständnis für die kulturelle Problematik des Internationalisierungsprozesses von KMU zu schaffen, werden zunächst im Grundlagenteil des Kapitels 2 die zentralen Begriffe KMU, Internationalisierung und Kultur vorgestellt.

Dabei wird im Kapitel über KMU auf die Schwierigkeit eingegangen, dass keine allgemeingültige Definition des kleinen oder mittleren Unternehmens existiert. Aus diesem Grund werden in den Kapiteln 2.1.1.1 und 2.1.1.2 verschiedene Möglichkeiten der Abgrenzung der KMU von Großunternehmen in quantitativer sowie qualitativer Hinsicht erläutert. Da es für den Internationalisierungsprozess relevant ist, werden die Stärken und Schwächen des Mittelstandes dargestellt.

Für die Klärung des Begriffs ‘internationales Management’ ist eine differenzierte Betrachtung der beiden Bestandteile dieses Ausdrucks notwendig. So wird in Kapitel 2.2.1 auf Internationalisierung eingegangen. Dabei wird der Betrachtungsschwerpunkt bereits auf den Mittelstand gelegt. Neben den verschiedenen Beweggründen für die Aufnahme einer internationalen Aktivität werden auch die unterschiedlichen Formen der Internationalisierung, Timing-Strategien und mögliche Probleme dargestellt. Der nachfolgende Abschnitt über Management umfasst eine knappe Definition, sowie eine Abgrenzung der häufig synonym gebrauchten Begrifflichkeiten des ‘internationalen’ und ‘interkulturellen’ Managements.

Der letzte Teil des Grundlagenkapitels widmet sich dem großen Thema Kultur. Anhand einer Definition von Kultur und drei Modellen zur Beschreibung von Kulturen soll ein Verständnis für die Komplexität des Konzeptes Kultur geschaffen werden. Zudem dienen die Erkenntnisse der Wissenschaftler Hofstede, Hall und Trompenaars als Basis für die späteren Überlegungen bezüglich der Einflüsse der Kultur auf einzelne Aspekte der internationalen Geschäftstätigkeit.

Da sich die vorliegende Arbeit mit dem Einfluss der Landeskultur auf das internationalisierende Unternehmen beschäftigt, wird in Kapitel 2.3.3 die Unterscheidung zwischen Landes- und Unternehmenskultur erläutert.

Im Hauptteil werden zunächst Einflüsse von Kultur auf die Strategie vorgestellt. Die ausgewählten Aspekte reichen von auf den ersten Blick offensichtlich betroffenen Bereichen, wie bspw. der Auswahl des Ziellandes, bis hin zu Teilgebieten der Strategie, die man für faktenorientiert und frei von kulturellem Einfluss halten würde, wie das internationale Controlling.

Im zweiten Teil des dritten Kapitels wird auf die möglichen Probleme des Managements eingegangen, die bei der Zusammenarbeit verschiedener Landeskulturen entstehen können. Dabei spielen die Bereiche interkulturelle Kompetenz und Kommunikation eine große Rolle. Verdeutlicht wird diese Problematik mit Hilfe eines Dialogs zwischen einem amerikanischen Vorgesetzten und seinem griechischen Mitarbeiter. Auch auf die Anforderungen internationaler Verhandlungen wird eingegangen, da in Verhandlungssituationen die Fähigkeiten interkulturell zu kommunizieren und sich angemessen verhalten zu können, besonders wichtig sind. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Abschnitt über interkulturelle Kompetenz und mögliche Wege zur Erlangung von interkulturellem Wissen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.2, Management:

Der Begriff ‘Management’ kann zum einen eine Institution bezeichnen, also die Aufgaben- und Funktionsträger, die Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens treffen. Zum anderen gibt es den funktionalen Managementbegriff. Hier bezeichnet Management alle Aufgaben, die bei der Steuerung eines Unternehmens anfallen. Als Hauptaufgaben gelten insbesondere: Planung und Kontrolle, Koordination und Führung.

Koch schlägt folgende Definition vor: ‘Management ist die (laufende) (professionelle) Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation’. Diese Definition umfasst somit verschiedene Sach- und Personenbereiche, die zeitliche Komponente und den Anspruch an Professionalität der Aufgabenträger. Auch der Komplexität der Aufgabe wird Rechnung getragen.

Ein wichtiges Teilgebiet des Managements ist das Controlling. Strategisches Controlling ist eine Funktion der strategischen Unternehmensführung, die diese bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstützt und dazu beiträgt, Erfolgspotenziale zu erhalten und auszubauen. Die Aufgaben des Controllings bestehen darin, langfristige Erfolgsfaktoren zu steuern, strategische Abweichungen aufzudecken und Veränderungen der Erfolgsfaktoren zu erfassen, zu beobachten und auszuwerten. Mit Hilfe des Controllings sollen die Daten des Rechnungswesens nachbereitet werden, um verschiedene Handlungsalternativen objektiv zu beurteilen und die für das Unternehmensziel förderlichste auszuwählen.

2.2.3, Internationales Management:

Nach der Betrachtung der Begriffe Internationalisierung und Management ist es nachvollziehbar, dass internationales Management die Aktivitäten des Managements über die nationalen Grenzen des Stammlandes hinweg bezeichnet. Dabei erhöht sich die Komplexität der Aufgaben erheblich, da sämtliche Funktionen an verschiedenen Standorten ausgeführt und koordiniert werden müssen.

Auch die zuvor besprochene Managementfunktion des Controllings wird auf internationaler Ebene ausgeführt. Von internationalem Controlling spricht man immer dann, wenn ein Unternehmen international tätig ist und seine Controllingaktivitäten dezentral organisiert. Die strategischen Entscheidungsträger im Stammunternehmen müssen dafür mit den dezentralen operativen Controlling-Einheiten kooperieren.

Ziel des internationalen Controllings ist es, Instrumente zu schaffen, die es ermöglichen alle relevanten Informationen der einzelnen Standorte zusammenzutragen und ihre Vergleichbarkeit herzustellen, sodass die Unternehmensleitung auf Grundlage dieser Informationen strategische Erfolgsfaktoren erkennen und umsetzen kann.

Instrumente und Beurteilungsgrößen im internationalen Controlling sind vor allem im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens zu finden, wie z. B. Jahresüberschuss, Umsatz, Cash-Flow oder Umsatzrentabilität. Zusätzlich werden aber auch qualitative Berichte, wie persönliche Einschätzungen, Analysen der Konkurrenz oder der Umwelt, herangezogen.

Die Störfaktoren im internationalen Controlling ergeben sich durch die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit und basieren auf den Unterschieden zwischen Stamm- und Gastland. Laut einer Umfrage werden besonders folgende Faktoren als kritisch empfunden: Wechselkursänderungen, unterschiedliche ökonomische Rahmenbedingungen, unterschiedliche Länderrisiken, konzerninterne leistungswirtschaftliche Verflechtungen und kulturelle Distanz.

2.2.4, Interkulturelles Management:

Im Zusammenhang mit ‘internationalem Management’ wird auch häufig von ‘interkulturellem Management’ gesprochen. Eine Überschneidung beider Begriffe ist durchaus gegeben, aber sie sind nicht deckungsgleich. Internationales Management bezieht sich auf die faktischen Unterschiede in ökonomisch-politischer und rechtlich-technischer Hinsicht sowie Differenzen zwischen den Ländern im Hinblick auf Verfahren, Abläufe, soziale und sprachliche Bedingungen und geografische oder klimatische Besonderheiten.

Interkulturelles Management hingegen beschäftigt sich mit der Umweltwahrnehmung, -interpretation und -verständnis von Individuen oder Gruppen. Damit geht es nicht um Management, das verschiedene nationale Rahmenbedingungen berücksichtigt, sondern um Management, das durch das Aufeinandertreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist.