Internationale Unternehmensberatungsgesellschaften im Spannungsverhältnis zwischen standardisierten und individuellen Lösungen

Diplomarbeit von Gero Hocker

Einleitung:

Über die strategische Ausrichtung von Beratungsgesellschaften und die Frage, ob sie standardisierte oder individualisierte Leistungen anbieten, wurde bislang in Deutschland nur wenig geforscht und veröffentlicht. Dies mag darauf zurückzuführen sein, dass „die bedeutendsten großen Firmen in den verschiedenen wissensintensiven Dienstleistungsbranchen auf dem deutschen Markt „…“ in der Mehrzahl internationale, ausländische Unternehmen“ sind und die dargestellte Problematik von deutschen Wissenschaftlern deshalb nur wenig beachtet wurde. Häufig sind es ‚Brancheninsider’, die in Publikationen einen Einblick in das Beratungsgeschäft gewähren.

Zudem mag die Verpflichtung der Beratungsgesellschaften zu einem hohen Maß an Seriosität gegenüber ihren Klienten in der Vergangenheit die Attraktivität der Beratungsbranche als Gegenstand wissenschaftlicher Arbeiten im Vergleich mit anderen Wirtschaftsbereichen gemindert haben: Gewöhnlich lassen sich Klienten durch die Unterzeichnung entsprechender Vertragsklauseln garantieren, dass Consultants über die im Rahmen der Konsultation gewonnenen Informationen über das Unternehmen während wie nach Abschluss der Beratung gegenüber Dritten Verschwiegenheit zu wahren haben. Entsprechend beweisen Beratungsgesellschaften bei Anfragen etwa über die Branchenzugehörigkeit der Mehrzahl ihrer Klienten, die durchschnittliche Dauer der Beratungsprozesse oder die Zusammenstellung der Beratungsteams ein hohes Maß an Verschwiegenheit. Auch über interne Prozesse und Strategien wie etwa Instrumente zum Wissenstransfer zwischen Beratungsteams oder die Integration des externen Faktors sind von den Beratungsgesellschaften nur sehr vereinzelt Informationen zu erhalten. Gegenüber potenziellen Klienten wie gegenüber Wettbewerbern versucht man, ein Minimum an Transparenz zu gewähren, damit die eigenen Konzepte oder Teile davon nicht kopierbar und von Klienten oder anderen Beratungsgesellschaften angewendet werden können. Auch die Frage nach der Entwicklung neuer Beratungskonzepte wird aus den genannten Gründen durch Mitarbeiter von Unternehmensberatungen sehr zurückhaltend beantwortet.

Darüber hinaus sind die Wertschöpfungsprozesse einer Beratungsgesellschaft für externe Betrachter weitaus weniger nachvollziehbar und durchschaubar, als etwa in der Industrie, im Einzelhandel oder im Technologiebereich. Anders als in diesen Branchen erfolgen zentrale Bestandteile der Wertschöpfungskette wie die Akquirierung von Aufträgen oder die eigentliche Leistungserstellung weitaus weniger transparent und dem Betrachter zugänglich, als in anderen Wirtschaftsbereichen: „Der Markt für Leistungen der Unternehmensberatungen wächst ständig, national wie international und mit seinem Wachstum steigt auch seine Intransparenz.“ Die Motivation zu vorliegender Arbeit begründet sich darüber hinaus aus einem weiteren interessanten Umstand, dem bislang nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde: Die Systematisierung der Leistungen internationaler Beratungsgesellschaften vor dem Hintergrund ihrer Individualität oder Standardisierung und deren Vor- und Nachteile für Anbieter und Nachfrager ermöglicht keine eindeutige Zuordnung und wurde bislang in der deutschsprachigen Literatur nur unzureichend vorgenommen. Die Systematisierung der Leistungen von internationalen Beratungsgesellschaften erfolgt anhand der obigen Merkmale nach der Dominanz der Einsatzfaktoren, der Ausprägung des Faktors Arbeit sowie nach der Erscheinungsform des Leistungsobjektes weitestgehend unproblematisch: Sie gelten in der Regel als personalintensive, vornehmlich geistig erbrachte und personenbezogene Prozesse. Als weitaus schwieriger erweist sich die Systematisierung nach der Individualität der Leistungsprozesse, weil Beratungsunternehmen und ihre Leistungen üblicherweise individuelle aber auch standardisierte Merkmale aufweisen, die für das Beratungsunternehmen wie auch für den Klienten Vor- und Nachteile implizieren. Eine eindeutige Zuordnung des Leistungsprozesses zugunsten einer individualisierten oder standardisierten Ausprägung gestaltet sich aus diesem Grunde für Beratungsgesellschaften als äußerst problematisch.

Dichtl bemüht sich zwar, die Auswirkungen der Standardisierung von Beratungsleistungen für das Beratungsunternehmen wie für den Klienten aufzuzeigen, vernachlässigt dabei jedoch die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen Individualisierung und Standardisierung als Kontinuum und damit die Möglichkeit für Beratungsunternehmen, innerhalb dieser Bandbreite eine für sich und ihre Klienten angemessene Positionierung vorzunehmen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit wird es daher sein, aufzuzeigen, dass Beratungsgesellschaften während des Projektablaufes üblicherweise standardisierten und auch individualisierten Vorgehensweisen folgen. Obwohl sich im Rahmen von Gesprächen mit Beratern immer wieder herausgestellt hat, dass ihnen die Betonung der Individualität ihrer Beratungsleistung sehr wichtig ist, weil dies einen größeren Beratungsaufwand und eine höhere Qualität der Beratungsleistung impliziert, muss es aus Sicht des Klienten per se keineswegs als nachteilig bewertet werden, wenn Beratungsgesellschaften etwa während der Sammlung oder Aufbereitung von relevantem Datenmaterial standardisierten Handlungsabläufen folgen. Dies kann Kosten sparen und den Preis der Beratungsleistung senken.

Bevor in den folgenden Kapiteln die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen Standardisierung und Individualisierung des Beratungsprozesses wie des Beratungsergebnisses erfolgt, soll zunächst durch die Erläuterung der relevanten Begrifflichkeiten sowie die Darstellung der Rahmenbedingungen des Beratungsgeschäftes eine Annäherung an das Thema erreicht werden. Weil für Beratungsgesellschaften insbesondere die Kundennähe eine vielversprechende strategische Option zur Profilierung der eigenen Leistungsfähigkeit darstellt, ergibt sich die Erfordernis, die Kostenvorteile von Erfahrungskurven und Daten- und Wissenstransfers zu kombinieren mit einer Individualisierung der Beratungsleistung durch eine effiziente Integration des externen Faktors. Die Erläuterung dieses scheinbaren Paradoxons sowie die Darstellung ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile werden im zentralen Abschnitt der vorliegenden Arbeit erfolgen, in dem zusätzlich dem Umstand Rechnung getragen werden soll, dass sich aus dieser Ambivalenz spezifische Anforderungen an das Personal der Beratungsgesellschaft, seine Instrumente zum Wissensmanagement sowie an die Organisationsform der Gesellschaft ergeben. Im Rahmen eines Praxisfalles soll die Relevanz dieser theoretischen Erörterungen geprüft und exemplarisch die qualitativen Unterschiede von standardisierten und individualisierten Beratungsleistungen dargestellt werden. Der Nachweis, dass sich Beratungsgesellschaften innerhalb dieses Spannungsverhältnisses nur in Ausnahmefällen eindeutig zu standardisierten oder individualisierten Vorgehensweisen und Beratungsergebnissen entscheiden, wird im Rahmen eines Versuches zur Typisierung von Beratungsgesellschaften innerhalb des genannten Spannungsverhältnisses erbracht werden. Als Möglichkeit, die jeweiligen Vorteile von Standardisierungen und Individualisierungen zu integrieren, gilt die betriebliche Organisationsform eines ‚strategischen Netzwerkes’ als adäquate Struktur, die als Hybride die Integration beider Strömungen ermöglichen soll. Weil bereits zahlreiche namhafte internationale Beratungsgesellschaften erfolgreich Netzwerkstrukturen implementiert haben, kann diese Form der Unternehmenskooperation auch für kleinere Beratungsgesellschaften empfehlenswert sein. Das abschließende Kapitel dieser Arbeit, das die Vorstellung dieser Organisationsform zum Gegenstand hat, kann demnach auch als Empfehlung an Beratungsgesellschaften betrachtet werden, die die Vorzüge von Netzwerkstrukturen für ihr Unternehmen noch nicht realisiert haben.

Die mangelnde Transparenz der Wertschöpfungskette von Beratungsgesellschaften aufgrund der Verpflichtung ihrer Mitarbeiter zur Verschwiegenheit, die schwere Zugänglichkeit praxisnaher Informationen, die bislang unzureichenden wissenschaftlichen Untersuchungen über Beratungsleistungen vor dem Hintergrund ihrer individualisierten oder standardisierten Merkmale sowie die problematische Kategorisierung von Beratungsleistungen als individuelle oder standardisierte Leistungsprozesse und -ergebnisse begründen die Motivation zu vorliegender Diplomarbeit, die die theoretische Fundierung einer wissenschaftlichen Arbeit mit einer hohen Praxisrelevanz verbinden soll. Als Quelle relevanter Informationen diente neben dem Literaturstudium die Verarbeitung von Praxiswissen, das ich während der Mitarbeit bei einem Beratungsprojekt bei der Elders Rural Bank in Adelaide, Australien, aus Sicht eines Klientenunternehmens gewonnen habe. Neben der Darstellung von Merkmalen und Vorteilen standardisierter wie individualisierter Prozesse und Ergebnisse werden im Rahmen vorliegender Arbeit die spezifischen Anforderungen an Personal und Organisationsform der Gesellschaft beschrieben, die sich aus dieser Tension ergeben. Um die Gedankenzusammenhänge der einzelnen Kapitel darzustellen, erfolgt nach jedem Kapitel eine kursiv hervorgehobene ‚Zusammenfassung’, zusätzlich gegebenenfalls ‚Einleitungen’ zu Beginn eines neuen Kapitels, wenn sie nach Meinung des Verfassers der Verknüpfung einzelner Kapitel und damit des Gesamtverständnisses dienen.

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