Internationale Rechnungslegung nach IFRS für den Mittelstand

Bachelorarbeit von Fabian Schleßing

Einleitung:

In Deutschland basiert die Bilanzierung auf dem Handels- und Steuerrecht bzw. den Deutschen Rechnungslegungs Standards (DRS) oder den International Financial Reporting Standards (IFRS). Aus Sicht des Instituts der Wirtschaftsprüfer sollten jedoch in Deutschland keine unterschiedlichen Rechnungslegungssysteme nebeneinander bestehen. Für kapitalmarktorientierte Konzerne in Deutschland ist die Anwendung der IFRS bereits Pflicht, während noch offen ist, ob und inwieweit die Standards ebenso auf die Rechnungslegung und Finanzkommunikation anderer Unternehmen übertragen werden sollen. Die internationale Rechnungslegung ist derzeit auch „wesentlicher Treiber der Entwicklung des Controlling“. Wenn sich die IFRS nun, wie es im Rahmen des KMU-Projekts des International Accounting Standards Board (IASB) geplant ist, auch bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) durchsetzen sollten, stellt sich die Frage, wie ein KMU-IFRS Rolle und Aktionsfelder des Controllings als wesentlichem Instrument der Führung eines Unternehmens beeinflussen würden. Nicht alle Regelungen der IFRS weisen aus Controllersicht eine hohe Priorität auf. Dies gilt auch für die Vorschriften des KMU-Standardentwurfs (KMU-SE), der dieser Untersuchung zu Grunde liegt. Dennoch sind die Regelungen so umfangreich, dass die Arbeit auf die wesentlichen Punkte beschränkt bleiben muss. Im Folgenden werden nur die besonders erheblichen Auswirkungen bestimmter Rechnungslegungsvorschriften auf das Controlling in KMU untersucht, die auch in der Literatur schwerpunktmäßig behandelt werden.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	III
	Abkürzungsverzeichnis	IV
1.	Gegenstand und Abgrenzung der Untersuchung	1
2.	Grundlagen	1
2.1	Bedeutung der International Financial Reporting Standards	1
2.1.1	Entwicklung und Verbreitung	1
2.1.2	Ziele und Bedeutung	3
2.2	Definition Mittelstand	4
2.2.1	Quantitative Abgrenzung	4
2.2.2	Qualitative Abgrenzung	5
2.2.3	Verbreitung	6
2.3	Ein IFRS für kleine und mittelgroße Unternehmen - Das KMU-Projekt	6
2.3.1	Projektziele	6
2.3.2	Projektablauf	8
2.4	Controlling im Mittelstand	9
2.4.1	Controllingdefinition	9
2.4.2	Bedeutung für den Mittelstand	9
3.	Mögliche Auswirkungen eines KMU-IFRS auf das Controlling anhand von ausgewählten Beispielen	10
3.1	Controllingorganisation und Rolle des Controllers	10
3.2	Management Approach und Integration der Rechnungslegung	11
3.2.1	Bedeutung	11
3.2.2	Kritische Würdigung	13
3.3	Fair-Value-Bewertung	15
3.3.1	Begriff und Bedeutung des Fair Value	15
3.3.2	Ermittlung des Fair Value als Controllingaufgabe	16
3.3.2.1	Der allgemeine Bewertungsvorgang	16
3.3.2.2	Anforderungen der Barwertmodelle an das Controlling	19
3.3.2.3	Spezielle Controllingverfahren als Datenlieferant	20
3.3.3	Zukunft der Fair Value-Bewertung	21
3.4	Performancemessung	22
3.4.1	Interne und externe Ergebnisrechnung	22
3.4.2	KMU-IFRS-GuV und Other Comprehensive Income	23
3.4.3	Einfluss des OCI auf die Performancemessung im Controlling	25
3.4.4	Folgen der Fair-Value-Bewertung für die Performancemessung	27
3.4.5	Integration der Ergebnisrechnung durch einen KMU-IFRS	27
3.5	Immaterielle Vermögenswerte und Goodwill	29
3.5.1	Grundlagen der Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte	29
3.5.2	Der Goodwill aus Unternehmenserwerb	31
3.5.3	Der Niederstwerttest	31
3.5.4	Controllingimplikationen aus dem Niederstwerttest	33
3.5.5	Goodwill-Controlling als Informationsquelle für den Impairment-Bedarf	35
3.5.6	Beteiligungscontrolling als Informationsquelle	36
3.5.6.1	Sensitivitätsanalyse	36
3.5.6.2	Synergieplanung	37
3.6	Bilanzierung von Fertigungsaufträgen	40
3.6.1	Erfassung nach HGB	41
3.6.2	Erfassung nach KMU-IFRS / Die Precentage-of-Comletion-Methode	41
3.6.3	Controllingimplikationen	43
3.6.4	Bestimmung des Fertigstellungsgrades	44
3.6.4.1	Netzplantechnik	45
3.6.4.2	Units-of-Delivery-Methode / Meilensteinmethode	46
3.6.4.3	Cost-to-cost-Methode	47
3.6.5	Bestimmung der Gesamtkosten und Gesamterlöse	47
3.6.5.1	Kalkulationsmethoden	47
3.6.5.2	Analogie-Verfahren und Delphi-Methode	49
3.6.6	Anforderungen an das Vertriebs-Controlling	50
3.7	Berichtspflichten	51
3.7.1	Allgemeine Controllingrelevanz der Anhangangaben	51
3.7.2	Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen	54
3.7.3	Leasingverhältnisse	55
3.7.4	Leistungen an Arbeitnehmer	57
3.7.5	Immaterielle Vermögenswerte	58
3.7.6	Bedeutung der Zwischenberichterstattung für das Controlling	59
3.8	Controllingbeanspruchung im Umstellungs-/Einführungsprozess	61
4.	Fazit und Ausblick	62
	Literaturverzeichnis	67

Textprobe:

Kapitel 3.6.3, Controllingimplikationen:

Speziell im Bereich der Klein- und Mittelbetriebe ist die auftragsorientierte Fertigung für das Handwerk ein „sehr typisches Merkmal“ und dort weit verbreitet. Die Einzel- und Kleinserienfertigung im Handwerk ist mit einem Projekt zu vergleichen. Für die über mehrere Perioden ausgedehnte Auftragsfertigung gibt es einen zeitlichen Rahmen. Solch einen klar definierten Anfang und ein festgelegtes Ende muss auch ein Projekt haben. Nach DIN 69901 ist ein Projekt auch im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet, wie sie bei Fertigungsaufträgen gegeben ist, da dabei oft eine kundenspezifische Fertigung vorgesehen ist. Es ist - wie die periodenübergreifende Fertigung- mit Unsicherheit und Risiken behaftet, wenn sich die Projektdauer verändert und so die tatsächlichen Kosten zunehmen können. Die auftragsorientierte Einzel- und Kleinserienfertigung in kleinen und mittleren Unternehmungen weist eine besonders hohe Risikosituation auf. Es gibt nachfrageseitige Risiken, die sich durch einen diskontinuierlichen und oft schwer prognostizierbaren Bestelleingang oder häufige Änderungswünsche der Kunden zeigen, die etwa Liefertermine und -umfänge, Produkteigenschaften oder Auftragserweiterungen betreffen können. Die gesamtbetriebliche Risikolage wird speziell in Klein- und Mittelbetrieben zusätzlich dadurch beeinflusst, dass die Aufträge einzelner Kunden oft umfangreiche Anteile am Gesamtjahresumsatz haben. So ist die Gesamtrisikostruktur wenig diversifiziert und das Eintreten eines Risikofalls kann leicht Existenz bedrohend werden.

Üblicherweise steuert und kontrolliert der Eigentümer des KMU selbst die überschaubaren Projekte aufgrund seiner Übersicht über das gesamte betriebliche Geschehen. Ist dies nicht der Fall werden für die Umsetzung der POC-Methode wegen der eben genannten möglichen Schwierigkeiten hohe Anforderungen an das Projektcontrolling, aber auch an das Vertriebscontrolling eines Unternehmens gestellt, sofern diese vorhanden sind. Abschnitt 22 des KMU-SE wird die Einführung einer laufenden und einer Projektnachkalkulation sowie eines Projektrisikomanagements nach sich ziehen, da nur so möglichst genau festgestellt werden kann, wie weit die Erfüllung eines Auftrags fortgeschritten ist, um dementsprechend Gewinne realisieren zu können. Die Unterschiede zum HGB in der Umsatzrealisation beeinflussen im Rahmen der integrierten Rechnungslegung auch die Steuerungskennzahlen, die nun neu interpretiert werden müssen.

Das Projektcontrolling „unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben (Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung).“ Aufgaben des Projektcontrollings sind die Projektplanung mittels Struktur-, Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung und die Koordination von Projektplanung und -kontrolle.

Bei der langfristigen Auftragsfertigung wird neben der Periodenrechnung eine periodenunabhängige Projektrechnung für jeden Auftrag geführt. Ein Projektmanagement, dessen Ausgestaltung vom Controlling unterstützt wird, verursacht zu Beginn zwar Mehraufwand. Per Saldo wird dadurch jedoch eine Reduzierung der Projektdauer und des Aufwands um bis zu 20% erzielt.

Auch in KMU sind ab einer gewissen Projektgröße Stellen nötig, die Controllingaufgaben hauptberuflich erfüllen. Der Umgang mit Fertigungsaufträgen und der Erbringung von Dienstleistungen treibt vor allem bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen die Implementierung entsprechender Controllingbereiche voran. Da das Projektcontrolling im Zuge der Abschlussprüfung durch die Wirtschaftsprüfer nachvollzogen wird, würde es unter Anwendung eines KMU-IFRS eine höhere externe Bedeutung bekommen. Außerdem ist die Zahlenbasis, die auf den Vorschriften des KMU-SE beruht, gut für das interne Controlling von Projekten verwendbar.