Internationale Anreiz- und Vergütungssysteme der New Economy in Theorie und Praxis

daher zu klären, wer das notwendige Wissen und die Entscheidungsgewalt bzw. die Verfügungsrechte im Sinne der Property-Rights Theorie inne hat, um bestimmte Erfolgsfaktoren beeinflussen zu können. Grundsätzlich können so neben dem Management bzw. Mitarbeitern auch Kunden, Zulieferer oder sogar verbundene Unternehmen durch eine Kapitalbeteiligung am Unternehmen oder non-monetäre Anreize (z.B. Incentive Reisen) „belohnt“ werden, sofern sie einen entscheidenden Werttreiber darstellen. Prinzipiell gilt zu bedenken, dass die Bemessungsgrundlage der Entlohnung (bzw. einer Belohnung) im Einflussbereich der Anreizempfänger liegen muss, um mit einem wirklichen Leistungsanreiz rechnen zu können. Aktienoptionen sind aus dieser Sichtweise folglich nur für jene Führungskräfte zweckmäßig, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmenspolitik und somit auch auf den Aktienkurs nehmen können. Für die übrigen Mitarbeiter sollten Anreizsysteme passender auf Grundlage von operativen Werttreibern fundieren, die im Einflussbereich des jeweiligen Mitarbeiters liegen.107 Allerdings soll nicht verschwiegen werden, dass im Bereich des Personalmarketing und der Gewinnung neuer Mitarbeiter von Aktienoptionen, für alle Mitarbeiter eine stark motivierende Wirkung ausgeht, unabhängig davon, ob sie deren Entwicklung durch ihre Arbeitsleistung unmittelbar selbst beeinflussen können. Es sei hier jedoch nochmals erwähnt, dass in der New Economy nicht nur die Leistung und Motivation des Top Managements ausschlaggebend für das Ergebnis ist, sondern Mitarbeiter aller Hierarchieebenen über Erfolg oder Misserfolg mitentscheiden. Besonders in Start-Ups erscheint es daher sinnvoll, Beteiligungssysteme für breite Mitarbeiterkreise einzuführen.108 Die Tendenz, dass Wachstumsunternehmen Beteiligungsmodelle für größere Mitarbeiterkreise entwickeln, bestätigt diese Annahme.109 Aufgrund ihrer besonderen Charakteristika sind sie teilweise sogar auf liquiditätsschonende Beteiligungssysteme zur Rekrutierung, Bindung und Motivation von Schlüsseltalenten angewiesen. Auch hier gilt natürlich immer abzuwägen, ob eine Einbeziehung breiter Mitarbeiterkreise pragmatisch erscheint. Generell sollte dies aber in jungen Wachstumsunternehmen einfacher zu gestalten sein, als bei Großunternehmen. [...]

Ein perfektes, auf Dauer angelegtes Anreizsystem ist schwer vorstellbar und wäre daher ein nicht erreichbares Ziel. Vielmehr sollte ein flexibles, „lernendes System“ konzipiert werden, das sich den veränderten Unternehmensstrategien und Motivationsstrukturen bzw. Risikoeinstellungen der Mitarbeiter anpassen lässt. Hervorzuheben ist insbesondere für junge Wachstumsunternehmen die Wirtschaftlichkeit und schnelle pragmatische Implementierung eines Anreizsystems, da sie nicht die finanziellen und personellen Ressourcen haben, um sich mit einer komplexen Implementierung zu beschäftigen. Von besonderer Bedeutung ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bei der Einführung eines erfolgsabhängigen Vergütungssystems, die nur durch einen Nutzengewinn erreicht werden kann. Aus diesem Grunde sollte auf eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Systemkonzeption und -implementierung geachtet werden bzw. bei Neueinstellungen ein möglichst individuelles System vereinbart werden, das jeweils im Einzelfall an die Eigenschaften und Erwartungen des Bewerbers angepasst werden kann. [...]

fokussiert, vielmehr werden daneben auch andere Stakeholder berücksichtigt. Stakeholder sind dabei nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch Kunden, ausgewählte Zulieferer oder strategische Partner. Während letztere durch Kundenbindungsmaßnahmen bzw. für beide Seiten vorteilhafte Vertragsgestaltung gebunden werden können, können die Mitarbeiter insbesondere durch diversifizierte Anreizsysteme langfristig an ein Unternehmen gebunden werden, die neben monetären auch non-monetäre Incentives mit einbeziehen. Ziel des Anreizsystems muss es sein, hochqualifizierte Schlüsseltalente zu rekrutieren, diese möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden und das durch Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen geprägte Prinzipal-Agent-Problem zu entschärfen. Damit die erhoffte Leistungs- bzw. Motivationssteigerung eintritt und langfristig anhält, sollte sich die wertorientierte Vergütung in New Economy Unternehmen nicht nur an der Aktienkursentwicklung, bzw. dem Unternehmenswert orientieren. Vielmehr gibt es einige grundlegende, allgemein anerkannte Anforderungen, die bei der zielgerichteten Entwicklung von Anreizsystemen und deren Effizienzüberprüfung berücksichtigt werden sollten.99 „Without establishing strategic objectives in areas such as the kind of behaviors to be motivated, the kind of people to be attracted and retained, and the type of structure that an organization wants to operate with, it is impossible to design a reward system that adds value to the organization.“100 [...]