Integrationspotentiale von Customer Relationship Management ins Controlling

Diplomarbeit von Ulrike Egger

Einleitung:

„Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich in der immer rasanter voranschreitenden Entwicklung von der modernen Industriegesellschaft zur Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.“ Im Industriezeitalter basierte Wirtschaftlichkeit vor allem auf der Massenproduktion: Erfolgreich war, wer es verstand, neue Technologien in Sachanlagegüter umzuwandeln, die eine effiziente Produktion von Standardprodukten gewährleisten. Der Engpass in Unternehmen war die Produktion, wodurch auch die Steuerungsinstrumente fertigungsorientiert waren. Der Aufbau weiterer Kapazitäten bei gleichzeitiger Marktsättigung führte aber zu einem strukturellen Angebotsüberhang auf zahlreichen traditionellen Märkten. Dadurch kam es zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, der durch die Globalisierung, die durch den Abbau von Handelshemmnissen und die Entwicklung von Telekommunikationstechnik begünstigt wird, und die fortschreitende Deregulierung noch verstärkt wird. Der zunehmende Wettbewerbsdruck verleitete viele Unternehmen zu einer kurzfristigen Konkurrenzorientierung mit aggressivem Verkauf über den Preis, was die Margen erodieren lässt. Unternehmen reagierten darauf mit einer Verfeinerung der Steuerungsinstrumente im Fertigungsbereich.

Um die Herausforderungen des Informationszeitalters zu bewältigen, reicht die vorherrschende Produktionsorientierung allerdings nicht aus. Die Unternehmenstypologien von Pümpin kann man heute nicht mehr als Alternativen betrachten, sondern sie müssen parallel eingesetzt werden: Neue Informations-, Kommunikations- und Produktionstechnologien bieten die Chance für eine kundennahe Produktion, was kunden- und produktionsorientiertes Denken zusammenführt. Technologie- und innovationsorientierte Unternehmen brauchen die Kundenorientierung, um nicht unverkäufliche Produkte zu entwickeln. Auch Peters/Waterman fanden auf ihrer Suche nach Spitzenleistungen heraus, dass die Nähe zum Kunden eine zentrale Ursache für den Erfolg von Unternehmen darstellt.

Die konsequente Orientierung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager stand schon bei McCarthy und Kotler im Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Customer Relationship Management (CRM) ist also keine Neuerfindung unserer Zeit, sondern eine Rückbesinnung auf die Prinzipien des Tante-Emma-Ladens: individuelle Ansprache des Kunden, ein tiefgreifendes Verständnis seiner Wünsche und Interessen sowie die konsequente Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen nach diesen Wünschen. „Die Herausforderungen bestehen heute darin, dieses Prinzip in einem Unternehmen mit Hunderttausenden, Millionen von Kunden, unterschiedlichen Vertriebs- und Kommunikationswegen, einer Vielzahl von Prozessen, Abteilungen und einer hohen Produktvielfalt für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und motivierend umzusetzen.“ Die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien macht die Ausrichtung am Kunden erst effizient und effektiv. „Der Auslöser für den Boom des Konzeptes CRM liegt daher in einem seit einigen Jahren festzustellenden Wandel im Verständnis und den damit verbundenen Zielsetzungen im Marketing sowie in den enormen Fortschritten im Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien begründet.“ CRM wird dabei als „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ verstanden. Während beim traditionellen Marketing auf Segmentierung und Kundenakquisition fokussiert wird, steht beim CRM die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung. „Geschäftsbeziehungen zeichnen sich dadurch aus, dass zwischen den von zwei Marktpartnern untereinander getätigten Transaktionen Verbindungen existieren.“ Die Bedeutung von Kundenbeziehungen für den unternehmerischen Erfolg wurde in den letzten Jahren verstärkt in der Literatur hervorgehoben: Der Trendforscher Gerd Gerken plädiert in seinem Buch „Abschied vom Marketing“ dafür, alles auf Beziehungen auszurichten. Edgar Geffroy nimmt „Abschied vom Verkaufen“ und macht Verkäufer zu Beziehungsmanagern. Auch viele andere wissenschaftlich- und auch praxisorientierte Beiträge betonen, dass Kundenorientierung und in deren Folge Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellen.

Wenn sich der Schwerpunkt der Unternehmensführung von den innerbetrieblichen Problemen auf die des Marktes verlagert, muss dementsprechend auch der Schwerpunkt des Rechnungswesens neu gestaltet werden. Die bislang vorherrschende inside-out Perspektive des Controllings muss um eine outside-in Perspektive ergänzt werden. Dem Controller kommt dabei die Aufgabe zu, die Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen. „Eine gezielte und zweckorientierte Zusammenarbeit von Marketing/Absatz und Controlling/Rechnungswesen erscheint dabei als eines der dringendsten Aufgabenfelder, das für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen eine große Herausforderung darstellt.“ Gemäß Homburg/Daum müssen bei dieser Zusammenarbeit drei Problemfelder überwunden werden:

Die Kostenrechnung ist zuwenig auf die Informationsbedürfnisse des Marketing ausgerichtet (Informationsproblem) Das Methodenproblem resultiert daraus, dass die beiden Funktionsbereiche den jeweils anderen Bereich und seine Methoden zu wenig kennen.

Aus der Innenorientierung und teilweisen Vergangenheitsorientierung der Kostenrechnung und der Außenorientierung des Marketing ergibt sich ein Kulturproblem.

Gang der Untersuchung:

Im Zusammenhang mit CRM ist die Aufgabe des Controllings „entscheidungs-relevante Informationen zur Bewertung und Selektion attraktiver Kundenbeziehungen zur Verfügung zu stellen“ Gemäß der Anforderung an die Betriebswirtschaft als Wissenschaft, der Praxis Gestaltungsempfehlungen zu geben, werden in dieser Arbeit verschiedene Möglichkeiten und Verfahren für die Bereitstellung dieser Informationen dargestellt. Zur Strukturierung des vorliegenden Problems wird dabei der handlungsorientierte, situative Ansatz gewählt, der davon ausgeht, dass die Gestaltungsträger bestimmte Ziele für die Organisation verfolgen und die hierfür geeigneteste Strukturalternative wählen. Jedes Unternehmen sollte also aus den dargestellten Verfahren, jene Alternative auswählen, mit der die verfolgten Ziele am besten erreicht werden können. Neben den Zielen beeinflussen auch die Kontextfaktoren die Alternativenauswahl. Diese Kontextfaktoren können in betriebsexterne und –interne Faktoren eingeteilt werden. Betriebsexterne Faktoren wären bspw. die Spezifika der Kunden, während betriebsinterne Faktoren bspw. die Ausgestaltung der Controlling-Tools darstellen. So wird die Kundenbewertung in einem Konsumgütermarkt in der Regel anders gestaltet sein, als die Kundenbewertung im Anlagenbau. Außerdem macht es einen Unterschied, ob Unternehmen bisher nur ein Vollkostenrechnungssystem zur Preisfindung implementiert haben oder ob bereits nicht-monetäre Größen und zukunftsbezogene Analysen in die Auswertungen mit einfließen. Der Informationsbedarf der Entscheidungsträger ist aber wohl der bedeutendste Kontextfaktor.

Inhaltlich wird im Kapitel 3 zunächst der Begriff „Customer Relationship Management“ näher erläutert und als konzeptioneller Hintergrund der Kundenlebenszyklus dargestellt.

Im Rahmen von CRM ist das Controlling gefordert, aus einer Unmenge von Daten, relevante Kundeninformationen zu gewinnen. Dies ist nur durch informations-technologische Unterstützung effizient möglich. Im Kapitel 4 werden daher kurz Technologien vorgestellt, die das Controlling zur Erfüllung seiner Informationsfunktion einsetzen kann.

Die Zielorientierung des hier gewählten handlungsorientierten, situativen Ansatzes gebietet eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen von CRM auf den Unternehmenserfolg als Finalziel ertragsorientierter Unternehmen. Es wird daher im Kapitel 5 die Kausalkette Kundenorientierung à Produktqualität à Kundenzufriedenheit à Kundenbindung à Kundenwert à Unternehmenserfolg beleuchtet. Dazu werden zunächst die Komponenten dieser Kausalkette definiert und Maßgrößen zu ihrer Steuerung vorgestellt. Im nächsten Schritt wird dann der Zusammenhang zwischen diesen Dimensionen erläutert.

Gegenstand des Controllings als Subsystem der Unternehmensführung ist die Steigerung der Effizienz und Effektivität der Führung. Ziel kann es daher nicht sein, alle Kunden zu binden und bei jedem Kunden maximale Kundenzufriedenheit zu erzielen, sondern neben Effektivitätsbemühungen müssen auch stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden. „Eine überwiegend kundenbezogene Unternehmensphilosophie ohne konsequente Kostenanalyse ist nicht Erfolg versprechend.“ Die Konzentration auf wirklich attraktive Tätigkeitsfelder, also Fokussierung, ist der Schlüssel zur Lösung von Kostenproblemen. Dazu muss man die Profitabilität eines Kunden kennen, denn die Investition in einen „Schnäppchenjäger“ wird wenig Früchte tragen. Verfahren zur Berechnung und Steuerung der Kundenprofitabilität werden im Kapitel 6 vorgestellt.

Durch die zunehmende Investorenorientierung und die damit verbundene Forderung der Maximierung des Unternehmenswertes wurde der Shareholder Value zu einer wichtigen Steuerungsgröße. Im Rahmen von CRM ist dabei die Aufgabe des Controllings die Ermittlung des Wertbeitrages von Kundenbeziehungen. Berechnungsalternativen dafür werden im Kapitel 7 vorgestellt.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation basiert auf Einflussgrößen, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen. Wie diese Vorsteuergrößen zusammenwirken müssen, um den finanziellen Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen, wird im Kapitel 8 dargestellt.

Inhaltsverzeichnis: