Instrumente des strategischen Wissensmanagements und Erfahrungen aus der Anwendung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Gregor Fellner
- Abgabedatum: Dezember 1999
- Umfang: 147 Seiten
- Dateigröße: 1,3 MB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Technische Universität Dortmund Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-4897-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-4897-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-4897-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Fellner, Gregor Dezember 1999: Instrumente des strategischen Wissensmanagements und Erfahrungen aus der Anwendung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Strategisches Management, Wissensmanagement, Knowledgemangement, Planungstools, Unternehmensführung
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Diplomarbeit von Gregor Fellner
Einleitung:
Trotz der Tatsache das die Ressource Wissen als strategischer Erfolgsfaktor in Unternehmen immer wichtiger wird, gibt es in der zahlenorientierten Welt bisweilen wenige Ansätze zum strategischen Management des intellektuellen Kapitals.
So spricht Probst et al. vom „Dilemma des modernen Managements“ und meint, obwohl die strategische Bedeutung der Ressource Wissen erkannt wurde, hat eine Professionalisierung der Managementinstrumente, wie sie bei der Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren kontinuierlich geschieht, im Bereich der Wissensressource kaum stattgefunden. Bullinger et al. beklagen ebenfalls, daß sich in deutschen Unternehmen einerseits die Meinung durchgesetzt hat „ (...) daß enorme Defizite im Umgang mit organisationalen Wissen existieren. Anderseits (..) auch eine gewisse Unsicherheit über die Existenz sinnvoller und geeigneter Methoden und Werkzeuge zum Management von Wissen zu verzeichnen(...)“ ist.
Preissler/Roehl/Seemann sprechen von „Stolpersteinen des Wissensmanagments“ und skizzieren die Problemsituation zutreffend, wenn sie sagen: „Es ist ein Markt für Instrumente des Wissensmanagements entstanden auf dem die betagten Instrumente der Organisationsentwicklung ebenso Absatz finden wie neue, kaum erprobte ‚Tools of Knowledge Management‘„ und resümieren weiter „(...)die organisationale Praxis ist von einem systematischen Einsatz von Instrumenten weit entfernt.“.
Deshalb soll es Ziel dieser Arbeit sein, einen Beitrag zur Professionalisierung des Einsatzes von strategischen Managementinstrumenten zu leisten. Durch eine Auswahl, Systematisierung, Beschreibung und Bewertung von Instrumenten, soll es ermöglicht werden, in jeder Phase des Strategieprozesses einen Überblick über die Instrumente des strategischen Wissensmanagements zu behalten und die anstehenden Aufgaben mit einem effektiven Instrumentarium zu bewältigen. Das Wissensmanagement umfassend mit Instrumenten auszustatten, ist kein Gegenstand der Arbeit.
Gang der Untersuchung:
Dazu wird das mit dem Wissensmanagement eng verbundenen Forschungsgebiet des strategischen Managements in seinen Grundzügen ausgeleuchtet. Begriffsdefinitionen und vorherrschende Vorstellungen über Strategieprozesse werden kurz skizziert (Abschnitt 2.1 –2.11) und dann durch Erläuterung der jüngsten Entwicklungen im strategischen Management (Abschnitt 2.1.2) aufgezeigt, welches Potential Wissensmanagement beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen besitzt.
Um die Wirkungsweisen der Instrumente besser verstehen und bewerten zu können, wird im Anschluß daran die Ressource Wissen als das Objekt des Instrumenteneinsatzes konkretisiert (Abschnitt 2.2) und andere grundlegende Begriffe ausgeleuchtet. Auf Grundlage der Vorüberlegungen werden die Aufgaben und Ziele des strategischen Wissensmanagement (Abschnitt 3.1) abgeleitet. Anhand dieser Ziele wird eine Auswahl von Ansätzen des Wissensmanagements getroffen und kurz umrissen (Abschnitt 3.11). Diese Ansätze und die im Bereich des strategischen Managements entwickelten Vorstellungen über Strategieprozesse, führen nachfolgend zur Ausgestaltung eines Bezugsrahmens zur Systematisierung von Instrumenten (Abschnitt 3.2). Der Bezugsrahmen öffnet den Zugang zur instrumentellen Seite des strategischen Wissensmanagements.
Nach einer Bestandsaufnahme von Instrumenten und einer Definition des Instrumentenbegriffs wird im 4. Kapitel anhand von Kriterien eine Auswahl an Instrumenten getroffen und in den oben gewonnenen Bezugsrahmen eingeordnet. Es folgt die Vorstellung eines Kategoriensystems zur Bewertung dieser Instrumente (Abschnitt 4.3). Diese Analyse- und Systematisierungslogik ermöglicht es, Instrumente im Strategieprozeß phasenbezogen vorzustellen und zu bewerten (5. Kapitel).
Schließlich sollen einige der so systematisierten und bewerteten Instrumente wieder in die Praxis getragen werden, um einerseits durch eigene Erfahrungen ihre Lösungsmächtigkeit besser einschätzen zu können und anderseits das Analyse- und Systematisierungsschema (Bezugsrahmen) selbst einer Überprüfung auszusetzen (6. Kapitel).
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | V | |
| Tabellenverzeichnis | VI | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Bedeutung von Wissen in Unternehmen | 1 |
| 1.2 | Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit | 2 |
| 1.3 | Vorgehensweise und Wissenschaftsziel der Arbeit | 3 |
| 2. | Vorüberlegungen zum strategischen Wissensmanagement | 5 |
| 2.1 | Management und strategisches Management | 5 |
| 2.1.1 | Begriff des strategischen Managements | 5 |
| 2.1.2 | Erklärungsansätze des strategischen Managements | 6 |
| 2.1.2.1 | Die Umweltdynamik als Erklärungsansatz | 6 |
| 2.1.2.2 | Die strategische Bedeutung von Wissen | 7 |
| 2.1.3 | Zusammenfassung | 9 |
| 2.2 | Wissen | 10 |
| 2.2.1 | Zum Terminus | 10 |
| 2.2.2 | Wissen als Produktionsfaktor | 12 |
| 2.2.3 | Wissensarten des strategischen Managements | 14 |
| 2.2.3.1 | Exkurs: Kristallisationspunkt „Tacit knowledge“ | 16 |
| 2.2.3.2 | Wissensarten als Ergebnisse organisationalen Lernens | 18 |
| 2.2.4 | Zusammenfassung | 21 |
| 3. | Entwicklung des Bezugsrahmens | 22 |
| 3.1 | Ziele und Aufgaben des Strategisches Wissensmanagement | 22 |
| 3.1.1 | Auswahl an Konzepten des Wissensmanagements | 23 |
| 3.1.1.1 | Strategische Wissensplanung nach Fohmann | 24 |
| 3.1.1.2 | Bausteinlogik nach Probst et al. | 26 |
| 3.2 | Herleitung des Bezugsrahmens | 27 |
| 4. | Auswahl und Einordnung der Instrumente | 31 |
| 4.1 | Bestandsaufnahme der Instrumente und Definitionsversuch des Begriffs | 31 |
| 4.2 | Auswahl und Einordnung der Instrumente | 34 |
| 4.3 | Beschreibung des Kategoriensystems | 37 |
| 5. | Phasenbezogene Instrumentenbeschreibung | 39 |
| 5.1 | Phase der Zielbildung und strategischen Analyse | 39 |
| 5.1.1 | Wissenziele | 41 |
| 5.1.2 | Kosten/Nutzen der Wissensexplizierung | 44 |
| 5.1.3 | Instrumentenskizzen | 45 |
| 5.1.3.1 | Das Wissensintensitätsportfolio | 45 |
| 5.1.3.2 | Wissenskarten | 47 |
| 5.1.3.3 | Fragenkataloge | 49 |
| 5.1.3.4 | Wissenziele durch Analyse des kritischen Erfolgswissens | 50 |
| 5.1.3.5 | Modell zur Generierung von Steuerungsgrößen nach Bürgel | 54 |
| 5.1.3.6 | Benchmarking | 56 |
| 5.1.4 | Zusammenfassung | 59 |
| 5.2 | Phasen der Strategieformulierung und Strategieimplementierung | 60 |
| 5.2.1 | Instrumentenskizzen | 61 |
| 5.2.1.1 | Portfolio der Normwissensstrategien und Wissensattraktivität | 62 |
| 5.2.1.2 | Tacit knowledge Management-Implikationen | 68 |
| 5.2.1.3 | Effektivitätskonzept des Wissenstransfers | 69 |
| 5.2.2 | Zusammenfassung | 71 |
| 5.3 | Die Phase der Strategiebewertung | 72 |
| 5.3.1 | Wissensbewertung im Rahmen der Strategiebewertung | 72 |
| 5.3.2 | Die Wissensbewertung als zentrales Problem | 73 |
| 5.3.3 | „Wissensbuchhaltung“ versus „Wissenscontrolling“ und ihre unterschiedlichen Instrumente | 74 |
| 5.3.3.1 | Exkurs: Das Wissenskapitalkonzept | 79 |
| 5.3.3.2 | Allgemeine Meßprobleme | 81 |
| 5.3.4 | Instrumente der „Wissensbuchhaltung“ | 83 |
| 5.3.4.1 | Marktwert-Buchwert-Relationen | 83 |
| 5.3.4.2 | Calculated Invisible Value (CIV) | 85 |
| 5.3.4.3 | Tobin´s q | 87 |
| 5.3.5 | Instrumente des Wissenscontrolling | 88 |
| 5.3.5.1 | Intelectual Capital Navigator | 88 |
| 5.3.5.2 | Balanced Scorecard | 89 |
| 5.3.5.3 | Wissensbilanz | 92 |
| 5.3.6 | Zusammenfassung | 93 |
| 6. | Fallstudie zum Einsatz von Instrumenten des Wissensmanagements bei der Lever Fabergé Deutschland GmbH: Das Wissen um den Kunden transparent machen | 95 |
| 6.1 | Ziele und Gegenstand der Untersuchung | 95 |
| 6.2 | Argumentationsfolge und Untersuchungsdesign der Fallstudie | 97 |
| 6.3 | Erfolgsfaktoren und Wissensmanagement bei Unilever | 98 |
| 6.3.1 | Die Unternehmenskultur | 98 |
| 6.3.2 | Der System- und Instrumentengebrauch | 100 |
| 6.3.3 | Wissensmanagement und idealtypische Wissensmanagement Projekte | 101 |
| 6.4 | Lever Fabergé: ein wissensintensives Unternehmen | 102 |
| 6.5 | Die Problemsituation im Überblick | 104 |
| 6.5.1 | Die Reorganisation | 104 |
| 6.5.2 | Die neue Funktion | 107 |
| 6.6 | Die Zielsetzung des Projektes | 110 |
| 6.7 | Instrumenteneinsatz in der Ist-Analyse Phase | 110 |
| 6.8 | Zusammenfassung ausgewählter Ergebnisse | 114 |
| 7. | Fazit | 118 |
| Anhang | VII | |
| Literaturverzeichnis | XIII |
Wissenskapitalformen?‘) zu ergänzen“ (Reinhardt 1998, S.158) ist. Pawlowsky (1999) weist auf die Existenz zweier Ansätze des Wissenskapitals hin und bestimmt damit auch die Art und Weise des Messens (Wissensbuchhaltung versus Wissenscontrolling gem. Abb. 29). Zum einen die ökonomische Auffassung von Wissenskapital, die als Fundament einer (Kapital-)marktorientierten Unternehmensführung verstanden wird und zum anderen die sozialwissenschaftlichen Ansätze, die über eine rein finanzielle Erfaßbarkeit von Wissenskapital hinausgehen und versuchen Wissenskapital mittels Indikatoren inhaltlich zu präzisieren und zu quantifizieren. Für beide Ansätze bildet das Wissenskapitalkonzept die Basis. Somit leistet dieses Konzept einen Beitrag zur Schaffung von Transparenz und Systematisierung der sonst in der klassischen Rechnungslegung so „stiefmütterlich“ behandelten sog. orginären bzw. derivativen Firmenwerte und hilft somit Meßprobleme zu vermeiden. Die Monetarisierung einzelner Teile der Wissensbasis hat nicht nur für externe Anspruchsgruppen einen Nutzen, sondern gibt dem Management eine wichtige Information im Strategieprozeß und bei der Steuerung von Wissensmanagement Aktivitäten. Aufgrund des hier vorgestellten Bezugsrahmens und Modells sollen in erster Linie Instrumente, die den Meßprozeß zur Verfolgung von Wissenszielen, den Regelkreis des Managements und somit das Wissenscontrolling unterstützen, behandelt werden, zumal das Instrumentarium in diesem Bereich nicht so rudimentär entwickelt zu sein scheint, wie im Bereich der Monetarisierung der Wissesnsbasis (Wissensbuchhaltung). [...]
Das Humankapital befindet sich aufgrund fehlender Eigentumsrechte im Gegensatz zum Strukturkapital nicht in den Händen des Unternehmens und kann deshalb schwieriger gesteuert werden. Außerdem verändert sich das Strukturkapital zum größten Teil nicht von selbst. Somit weist das Wissenskapital auch statische Komponenten auf. Plastisch ausgedrückt ist das Strukturkapital das „(...) was übrigbleibt, wenn alle Organisationsmitglieder das Unternehmen verlassen haben“ (Edvinsson/Malone 1997, S.12). Zur falschen Ressourcenallokation (Fehl- bzw. Unterinvestitionen) im Zuge von Managemententscheidungen kommt es dann, wenn nicht alle relevanten Kapitalformen angemessen berücksichtigt werden. Ohne auf die Interdependenzen einzelner Komponenten des Wissenskapitals genauer einzugehen, ist für die richtigen Wissensmanagemententscheidungen von Bedeutung, daß „ (...) die Perspektive der Statusdiagnostik (‚wieviel von welcher Kapitalform?‘) durch eine Prozeßdiagnostik (‚welche Konsequenzen hat die Investition von Finanzkapital in einzelne [...]
empirischen Untersuchung in den USA78 jedoch nur 4% der Unternehmen ihre Leistungen im Messen der Wissensbestände und im Messen der Wirkung von Wissensmanagement Maßnahmen als gut oder sehr gut. 43% der befragten Unternehmen betrachteten die Wissensmessung als eines der größten Probleme beim Wissensmanagement. „Obwohl sich damit die Bewertung und Messung von Wissen als Fundamentalproblem innerhalb einer zunehmend wissensintensiven Wirtschaft darstellt, liegen erstaunlich wenig Ansätze zur Messung der Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis vor“ (Romhardt 1997, S. 288). Ein möglicher Grund für diesen Mangel an Lösungen ist die begriffliche Unschärfe im Bereich Wissensmessung. Dem wird in den nächsten Abschnitten durch die Konzeptionalisierung der beiden Begriffe Wissensbuchhaltung- und controlling und einem Exkurs zum zentralen Wissenskapitalkonzept versucht entgegenzuwirken. 5.3.3 „Wissensbuchhaltung“ versus „Wissenscontrolling“ und ihre unterschiedlichen Instrumente Die später vorzustellenden Instrumente und Ansätze lassen sich den Aufgaben der Wissensmessung und -bewertung zuordnen, wobei hier nach Romhardt (1997, S. 284) unter Wissensmessung „(...) die Sichtbarmachung von Veränderungen der organisatorischen Wissensbasis“ (Quantifizierung79) und unter Wissensbewertung nicht die monetäre Bewertung von Wissen sondern die Feststellung „(...) ob Wissensziele erreicht worden sind oder nicht“ verstanden werden soll. Vergleichend sind beide Aufgabenbereiche in Abb. 29 einmal gegenübergestellt. [...]
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Arbeit zitieren:
Fellner, Gregor Dezember 1999: Instrumente des strategischen Wissensmanagements und Erfahrungen aus der Anwendung, Hamburg: Diplomica Verlag
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