Instrumente des New Public Management in ihrer Anwendung auf die strategische Führung von Berufsgenossenschaften

MA-Thesis / Master von Klaus Krönlein

Einleitung:

Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Instrumente des New Public Management in ihrer Anwendung auf die strategische Führung von Berufsgenossenschaften sowie die Darstellung der damit verbundenen Wirkungen, z.B. auf den von Unternehmern zu zahlenden Beitrag. Grundlage der Arbeit ist neben der verwendeten Literatur auch eine langjährige berufsgenossenschaftliche Berufserfahrung (zuletzt seit 01.01.2009 bei der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft) aus Bottom-up-Sichtweise.

Durch die Arbeit soll ein Grundlagenmodell dargestellt werden, welches bei Bedarf trägerspezifisch erweitert werden kann. Es wird vordergründig die echte Unfallversicherung (die Berufsgenossenschaft) betrachtet, wobei auch eine Übertragung auf die unechte Unfallversicherung nach entsprechender Anpassung möglich ist.

Die Arbeit richtet sich vordergründig an zwei Personenkreise: einerseits an den für die strategischen Führung zuständigen Personenkreis (Vertreterversammlung, Vorstand und Geschäftsführung), da eine Steuerung nach dem NPM-Konzept über Leistungsvorgaben und -indikatoren nur möglich sein wird, wenn die komplexen Zusammenhänge hinter den Indikatoren verstanden werden. Darüber hinaus können in Verbindung mit der eigenen Top-down-Sichtweise (Gegenstromverfahren) effektivere und effizientere Entscheidungen getroffen werden. Andererseits richtet die Arbeit sich an den Unternehmer, der den Beitrag zur gesetzlichen Unfallversicherung trägt und deshalb zu Recht an einer kundengerechten Kommunikation sowie einer wirtschaftlichen und sparsamen Mittelverwendung interessiert sein wird. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden die männlichen Bezeichnungen für Personen oder Personengruppen verwendet.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	2
	Abbildungsverzeichnis	5
	Abkürzungsverzeichnis	8
	Kapitel A: Einleitung, Begriffsbestimmungen und Rahmenbedingungen	9
1.	Zielsetzung der Arbeit (Erkenntnisinteresse)	9
2.	Die gesetzliche Unfallversicherung/Berufsgenossenschaft	10
2.1	Die fünf Säulen der Sozialversicherung	10
2.2	Die gesetzliche Unfallversicherung/Berufsgenossenschaft aktuell	11
2.2.1	Überblick	11
2.2.2	Das Unfallversicherungsmodernisierungsgesetz	14
2.2.3	Urteil des EuGH vom 05.03.2009	15
3.	New Public Management	17
3.1	Theoretische Grundlagen des New Public Management	19
3.1.1	Moderne Institutionenökonomie	20
3.1.1.1	Public-Choice-Theorie	20
3.1.1.1.1	Niskanens Bürokratienmodell	21
3.1.1.1.2	Downs Bürokratienmodell	22
3.1.1.2	Neue Institutionenökonomie	23
3.1.1.2.1	Property-Rights-Theorie	23
3.1.1.2.2	Principal-Agent-Theorie	24
3.1.1.2.3	Transaktionskostentheorie	24
3.1.2.	Managerialismus	25
4.	Anforderungen an die Übertragbarkeit des New Public Management auf die strategische Führung von Berufsgenossenschaften	26
4.1	Strategische Führung	26
4.2	Die zeitlichen Rahmenbedingungen	29
4.2.1	Auswirkung der vier Phasen der Verwaltungspolitik in Deutschland auf die strategischen Ziele	29
4.2.2	Die drei Phasen der Reformbewegung des Public Management	31
4.3	Öffentliches und privates Recht	32
4.4	Verhältnis von NPM und Recht	32
	Kapitel B: Darstellung der New-Public-Management-Instrumente und ihrer Anwendung auf die strategische Führung von Berufsgenossenschaften	35
1.	Strategische Ziele des New Public Management in Bezug auf die Berufsgenossenschaften	36
1.1	Kundenorientierung	36
1.2	Leistungs- und Wirkungsorientierung	40
1.3	Qualitätsorientierung	42
1.4	Wettbewerbsorientierung	42
2.	Die Instrumente des New Public Management	46
3.	Kontraktmanagement	46
3.1	Internes Kontraktmanagement	47
3.1.1	Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen	47
3.1.2	Outputsteuerung	50
3.1.3	Dezentralisierung der Führungs- und Organisationsstruktur	56
3.2	Externes Kontraktmanagement	68
3.2.1	Ausschreibungen	68
3.2.2	Contracting Out/Outsourcing	69
3.2.3	Public Private Partnership	69
3.3	Electronic Government	70
4.	Globalbudget – dezentrale Ressourcenverantwortung	72
4.1	Controlling	73
5.	Informations- , Innovations- und Qualitätsmanagement	76
5.1	Informationsmanagement	76
5.2	Innovationsmanagement	81
5.3	Qualitätsmanagement	82
6.	Ergebnis	87
	Kapitel C: Fazit, Kritik und Ausblick in die Zukunft	90
1.	Zusammenfassung der Arbeit	90
2.	Kritik am NPM in der Literatur	92
3.	Ausblick in die Zukunft	95
4.	Schlussbemerkung	99
	Anhang A: Grundsätze der UV und die Leistungen	101
	Anhang B: Erhebungsbogen zur Produktdefinition bei einerBerufsgenossenschaft	102
	Anhang C: Produktübersicht bei einer Berufsgenossenschaft	103
	Anhang D: Balance Scorecard bei einer Berufsgenossenschaft	105
	Literaturverzeichnis	106

Textprobe:

Kapitel 3, New Public Management:

Die klassische Verwaltung wird mit zahlreichen Schwächen in Verbindung gebracht, wie z.B. der Dominanz einer bürokratischen Führung mit juristisch geprägten Problemlösungsperspektiven, einer Übersteuerung im Routinebereich, Steuerungsdefiziten im strategischen und innovativen Bereich des Verwaltungshandelns, dem Berufsbeamtentum mit schwachen Leistungsanreizen und einem Führungsverhalten, welches noch zu wenig kooperativ ist.

Public Management oder auch New Public Management standen und stehen nicht für ein einheitliches Modell bzw. Konzept der Verwaltungssteuerung, sondern sind vielmehr eine weltweite Bewegung zur Reform von Staat und Verwaltungen als Anpassungsprozess eines sich in seinen Grundstrukturen rapide verändernden gesellschaftlichen und ökonomischen Umfeldes. ‘NPM befasst sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung. Das ‘Neue’ am NPM ist die institutionelle Sichtweise der Verwaltung und ihrer Kontaktpartner – und die konzeptionellen Vorstellungen darüber, wie solche Institutionen gesteuert werden sollen.’ Das NPM kann jedoch ein gutes Management nicht ersetzen.

Die NPM-Bewegung lässt sich einheitlich durch folgende Merkmale charakterisieren:

- eine stärkere Markt- und Wettbewerbsorientierung.

3, Kontraktmanagement:

Das Vertrauen ist Grundvoraussetzung einer Vereinbarung. Nur wer ein optimistisches Menschenbild in sich trägt, glaubt an die Effizienz von Verträgen. Die Leistungssteuerung kann in unterschiedlichen Arten und Weisen erfolgen, wobei dies meist im Rahmen von Vereinbarungen (Kontrakten) geschieht. ‘Das Konzept des Kontraktmanagements sieht vor, dass zwischen verwaltungsinternen Organisationseinheiten unterschiedlicher Hierachiestufen, aber auch mit verwaltungsexternen Organisationen Zielvereinbarungen für einen bestimmten Zeitraum getroffen werden. Bestandteile dieses Steuerungsmechanismus sind die Globalbudgets und die Leistungsvereinbarungen , die im NPM systematisch verbunden sind. Es gilt die Regel: ‚Kein Globalbudget ohne Leistungsvereinbarungen.‘ Das Kontraktmanagement wird sowohl zwischen Politik und Verwaltung, als auch zwischen verwaltungsinternen Einheiten und zwischen Verwaltungen und ausgelagerten bzw. dritten Organisationen eingesetzt’. Es müssen sowohl die Leistungsziele als auch die Kontraktsumme festgelegt werden. Darüber hinaus ist die Art der Berichterstattung von Bedeutung, da mit dieser das Ergebnis und evtl. Abweichungen bestimmt werden.

3.1, Internes Kontraktmanagement:

Mit internen Kontraktmanagements sind die Kontrakte in der Verwaltung gemeint, die zwischen dem Topmanagement und den einzelnen Leistungsträgern (Abteilungen, Mitarbeitern) geschlossen werden. Diese konkretisieren den Haushaltsplan und legen als interne Steuerungsinstrumente den Umfang von Entscheidungskompetenzen, Ergebnisverantwortung sowie entsprechende Anreize (aber auch Sanktionen) für die Mitarbeiter in den einzelnen Leistungsbereichen fest.

3.1.1, Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen:

Die Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen konkretisieren die übergeordneten und operativen Ziele, die zu erbringenden Leistungen und die dafür zur Verfügung gestellten Mittel. Verwaltungsintern kommen ihnen die Funktionen von Management-Vereinbarungen zu. Durch diese Vereinbarungen soll u.a. ein möglichst effizientes (budget-minimierendes) Verhalten honoriert werden. Aufgabe des Topmanagements ist es, die politisch-normativen Ziele in einem strategischen Plan festzulegen.

Im Normalfall wird der Abschluss der Kontrakte auf zwei Säulen basieren:

Ein mehrjähriger Kontraktrahmen regelt das grundsätzliche Verhältnis zwischen Vergabeabteilung und Leistungserbringer. Er bildet das mittelfristige Gerüst für die Geschäftsbeziehung.

Ein zusätzlicher Jahreskontrakt enthält sodann die detaillierten Angaben über die Produkte in Menge und Qualität, über finanzielle Zusammenhänge und das Total der Kontraktsumme für das betreffende Jahr. Außerdem führt er besondere Jahresziele auf, die sich beispielsweise aus Spezialprojekten ergeben.

Die Ziele der Berufsgenossenschaften leiten sich grundsätzlich aus dem gesetzlichen Auftrag der Prävention, der Rehabilitation und der Entschädigung ab. Diese vorgegebenen Grundziele müssen mit den strategischen Zielen des NPM verbunden werden. Diese Oberziele der gesamtträgerbezogenen Ebene werden vom Topmanagement vorgegeben und als Leitbilder formuliert. Sie stellen die Basis aller weiteren Entscheidungen dar. Auf der nächsten Ebene, dem Middle Management, werden Zwischenziele für die jeweiligen Bereiche (Prävention, Rehabilitation/Entschädigung und innere Aufgaben) abgeleitet. Die Unterziele der Bereichs- und Abteilungsleitung (Lower Management) stellt die Präzisierung der Ober- und Zwischenziele dar: das operative Tagesgeschäft.