Instrumente des Krankenhauscontrollings zur Unterstützung der Wirtschaftlichkeit

Studienarbeit von Dennis Kleinhans

Einleitung:

Die Krankenhäuser in Deutschland sehen sich seit der Einführung der DRG-Fallpauschalen im Jahr 2003 einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung gegenüber, die im Zuge der ausgelaufenen DRG-Konvergenzphase annähernd ihre endgültige Form angenommen hat. Dennoch besteht durch die Weiterentwicklung des G-DRG-Systems und künftige gesundheitspolitische Reformen eine Unsicherheit, die einer gut aufgestellten Managementstruktur bedarf.

Bis zur Einführung des DRG-Entgeltsystems besaßen die Krankenhäuser durch die tagesgleichen Pflegesätze wenig Anreize, Controllinginstrumente einzusetzen. Dadurch ist das Controlling bis heute noch nicht vollständig implementiert und auch die eingesetzten Instrumente schöpfen nicht das mögliche Potential aus. Allerdings ist eine wettbewerbs- und kostenorientierte Ausrichtung des stationären Sektors Voraussetzung für eine gesicherte und fortwährende Existenz am Gesundheitsmarkt. Dazu leistet die Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einen erheblichen Beitrag.

Ziel der Arbeit ist es daher, zu analysieren, wie Controllinginstrumente das Management bei einer wirtschaftlichen Krankenhausführung unterstützen können. Dabei sollen die Verwendungsmöglichkeiten hinsichtlich der besonderen Anforderungen des Gesundheitswesens überprüft und letztlich die Anwendbarkeit unter der Berücksichtigung des spezifischen Wirtschaftlichkeitsbegriffes diskutiert werden.

In einem allgemeinen Teil werden zunächst kurz die Rahmenbedingungen des aktuellen DRG-Entgeltsystems dargestellt. Weiterhin wird der Begriff Wirtschaftlichkeit unter ökonomischen und spezifischen Aspekten des Gesundheitswesens betrachtet. Die anschließende Bestimmung des Begriffs Controlling sowie die Erläuterung der dieser Arbeit zugrunde gelegten Controllingtheorie sollen ein grundlegendes Verständnis für die aufgezeigten Instrumente schaffen. Im Hauptteil werden die Controllinginstrumente im Hinblick auf das Wirtschaftlichkeitskriterium dargestellt und hinsichtlich des Nutzens und ihrer Anwendbarkeit bewertet. Abschließend sollen die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf sowie mögliche Strategieansätze gegeben werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1, Beyond Budgeting im Rahmen einer anpassungsfähigen Unternehmenskultur:

Das Beyond Budgeting ist ein Ansatz, der die klassische Budgetierung und die Probleme einer solchen Führungskultur überwinden soll. Die einzelnen Teams und Abteilungen erhalten wieder mehr Verantwortung, Strukturen werden dezentralisiert. Im Fokus steht eine höhere Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Im folgenden Kapitel soll das Beyond Budgeting ausgehend von den Anforderungen der Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus dargestellt und diskutiert werden.

3.1.1, Ausgangspunkte im System der Planung und Budgetvergabe:

Die im Kapitel 2.3 dargelegte Ergebniszielorientierung des Controllings impliziert die Budgetierung als instrumentelles Mittel. Auch der Versorgungsauftrag eines Krankenhauses, der einen bestimmten Leistungsumfang vorgibt, legt die Budgetierung nahe. Ein Budget unterliegt der Grundidee, ein vorgegebenes Ziel einer Organisationseinheit (Erfolgsplanung) innerhalb eines begrenzten Finanzrahmens zu erreichen. Allerdings besteht ein wesentliches Problem der Budgetvergabe darin, ob sich der Finanzrahmen nach dem Ziel bemisst oder der Erfolg in Abhängigkeit der finanziellen Mittel zu definieren ist. Die Rahmenbedingungen des DRG-Systems würden implizieren, die Ziele ausgehend von den DRGs - also den finanziellen Mitteln - zu planen. Kritisch zu betrachten sind hierbei die Abhängigkeit und die Einflussnahme von Strukturen einzelner Abteilungen auf andere. Hier kann das Beispiel einer neonatalen Intensivstation angeführt werden. Diese wirkt oftmals als Kriterium für Schwangere, gerade das Krankenhaus mit einer solchen Intensivstation für die Geburt des Kindes zu wählen, da so eine bessere medizinische Versorgung bei Komplikationen gewährleistet ist. Ein ‘Ressortegoismus’ , ausgelöst durch das Denken in Organisationseinheiten würde daher einen Nachteil für die Bilanz des gesamten Krankenhauses generieren können, da das Gesamtziel für einzelne Abteilungen dann zu vernachlässigen wäre.

Ein weiterer Mangel ist im Ablauf der Budgetplanung begründet. Die Budgetierung erfolgt hauptsächlich in zwei Schritten: In der retrograden (Top-down) sowie der progressiven Planung (Bottom-up). Durch das Bottom-up-Verfahren ist die Akzeptanz unter den Mitarbeitern zwar besser als bei einem reinen Top-down-Verfahren. Gleichzeitig werden aber hohe Kapazitäten über längere Zeit gebunden; infolgedessen entsteht ein großer Kostenaufwand.

Diese Nachteile führten dazu, die klassische Budgetierungsform als Steuerungsinstrument zunehmend in Frage zu stellen. Hinzu kommt, dass etwaige Top-down-Vorgaben ein System von Anweisung und Überwachung schaffen und dies den Anforderungen an ein zeitgerechtes Management, gerade im Hinblick auf den Fachkräftemangel, nicht mehr gerecht wird. Daher bedarf es eines weitergehenden Ansatzes, der zum einen anpassungsfähiger hinsichtlich sich ändernder Rahmenbedingungen ist und mehr auf der Idee von Vertrauen und Verantwortung als auf Vorgaben und Kontrollen basiert.

3.1.2, Ansatzpunkte des Beyond Budgeting:

Die Konzeption des Beyond Budgeting beruht in der Basis auf der Anwendung relativer Leistungsverträge. Die Verständigungen stellen also bewusst keine herkömmlichen Zielvereinbarungen dar, die nach einem gewissen Zeitraum überprüft werden und Abweichungen negative Konsequenzen haben können. Relative Leistungsverträge fordern von der Führungsebene, eine begünstigende und aufgeschlossene Unternehmenskultur zu schaffen. Die Mitarbeiter gewährleisten hingegen, sich beständig fortzuentwickeln und flexibel gegenüber Veränderungen äußerlicher Einflüsse eingestellt zu sein. Entscheidungen können im Gegenzug direkt durch die ausführenden Mitarbeiter getroffen werden und bedürfen nicht der Zustimmung der Führungsebene. Dies bedeutet zugleich, die Autorität liegt nicht mehr zentral beim Management, sondern wird dezentralisiert in den einzelnen Teams ausgeübt. Schlüsselfaktoren sind Vertrauen und Transparenz.

Das Beyond Budgeting beruht auf zwölf Prinzipien. Die Prinzipien sind in vier Oberkategorien eingeteilt: Unter den ersten Punkt Führung und Transparenz fallen Anforderungen an die Managementebene. Die Mitarbeiter sollen durch eine gemeinsam zu erreichende ‘Sache’, z.B. den Service am Patienten, vereint werden. Es gilt also, Werte zu vermitteln und nicht eine Top-down-Strategie durchzusetzen. Weiterhin soll die Führung auf die Kommunikation gemeinsamer Ziele zurückgreifen und nicht anhand detaillierter Regeln und Vorschriften lenken, den Mitarbeitern somit also auch Freiraum schaffen. Darüberhinaus müssen Informationen für alle zugänglich und transparent sein, eine Informationsversorgung darf sich nicht nur an Statusträger richten. Die nächste Kategorie zielt auf das Verständnis und die Förderung von Teamarbeit ab. Statt zentrale Positionen zu schaffen, sind lückenlose Netzwerke verantwortlicher Teams zu fördern, denen das Vertrauen zuteil wird, ihre Leistungen selbst zu regeln; Teams sollen nicht übermäßig eingeengt werden.