Neue Instrumente zur Kosten- und Erlösrechnung im Krankenhaus

Diplomarbeit von Thomas Sauter

Zusammenfassung:

Seit einigen Jahren befindet sich die Krankenhauslandschaft im Umbruch. Das Ziel ist ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen und weniger ein Betrieb der Versorgungsverantwortung, wie er häufig vorzufinden ist. Um eine Umsetzung des genannten Zieles voran zu treiben, bedarf es neu entwickelter Managementmethoden, die effizient einsetzbar sind.

Die Wirtschaftlichkeit von Krankenhäusern und Kliniken hatte in früheren Jahren eine untergeordnete Bedeutung, was vor allem an den verschiedenen Finanzierungssystemen lag. Mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) 1972 wurde die duale Finanzierung für Krankenhäuser eingeführt. Tragendes Element war eine Trennung der Investitionskosten von den Benutzerkosten. Folge des neu eingeführten Selbstkostenprinzips war ein enormer Investitions- und Kostenschub. Zwischen 1971 und 1975 stiegen die Ausgaben der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für die Krankenhauspflege um 100 Prozent.

Die jährlichen Steigerungsraten lagen zwischen 25 und 30 Prozent. Da ein Drittel aller Ausgaben der GKV auf den Krankenhaussektor entfielen, wurde die Kritik an den hohen Kosten von allen Seiten immer lauter. Mit dem Gesundheits-Strukturgesetz von 1992 wurde das Selbstkostendeckungsprinzip wieder abgeschafft. Neben den Abteilungs- und Basispflegesätzen wurden preisliche Elemente, wie Fallpauschalen und Sonderentgelten geschaffen.

Eine weitere Reformierung der Finanzierungssysteme gelang mit dem Gesundheitsreform- Gesetz 1999, das ein neues pauschalierendes Vergütungssystem für allgemeine voll- und teilstationäre Krankenhausleistungen vorsieht. Grundlage bilden die G-DRGs (German Diagnosis Related Groups). Das diagnosebezogene Fallpauschalensystem dient der Vergütung ganzer Behandlungsfälle im stationären Bereich (Ausnahme: Psychiatrie). Für eine Eingruppierung der Patienten in den DRG-Fall sind folgende Kriterien von Bedeutung: Operationsschlüssel, Haupt- und Nebendiagnose, Alter, Geschlecht, Verweildauer, etc.

Ziel der DRG-Einführung ist neben der verbesserten Transparenz der Krankenhausleistungen die Ausschöpfung von Wirtschaftlichkeitsreserven. Die erwarteten Folgen der Einführung des neuen Entgeltsystems, wie z.B. Verkürzung der Verweildauer und Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Abläufe stellen sehr hohe Anforderungen an die Krankenhäuser. Eine Umsetzung ist sehr anspruchsvoll, vor allem für gewachsene, funktionsorientiert, meist hierarchisch geführte Organisationen wie es die Krankenhäuser typischerweise sind. Den größten Problembereich, zunehmend auch als Schwachpunkt kritisiert, bildet vor allem die ausgeprägte berufsständische Organisation mit ärztlichem, pflegerischem und wirtschaftlich administrativen Dienst.

Erfolg am Markt können Krankenhäuser in Zukunft nur dann haben, wenn es Ihnen gelingt, Qualität, Prozesse und Finanzen krankenhaus-, fachabteilungs- und bereichsbezogen zu optimieren. Das Krankenhausmanagement muss nach Wettbewerbsvorteilen suchen, wie z.B. die Änderung der Unternehmensorganisation. In Politik und Wirtschaft hat in den letzten Jahren ein Umdenken und Umgestalten in Richtung Dezentralisierung eingesetzt. Bisher bewährt hat sich in der Wirtschaftspraxis die wirtschaftliche Planung und Steuerung von Unternehmen über dezentrale Erfolgsbereiche, so genannten Profitcentern.

Durch eine Teilautonomie, die den Profitcenter-Leitern eingeräumt wird, werden Subunternehmer herangebildet und auf diese Weise unternehmerisches Denken und Handeln auf viele Schultern verteilt. Vor allem durch die Einführung der DRGs wird die Einführung von Profitcentern sinnvoll und ist mittlerweile in der Krankenhauspraxis häufiger anzutreffen.

Auf diesem Hintergrund aufbauend beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit zwei verschiedenen Themen, der Profitcenter-Rechnung und dem „Steuern ohne Budgets“.

Das erste Thema der Arbeit, die Profitcenter-Rechnung, wurde durch die Unterstützung eines Beispielkrankenhauses erstellt und anhand einer Fachabteilung des Hauses berechnet. Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen einer Profitcenter-Organisation und –Rechnung erläutert. Nach einer kurzen Darstellung des Beispielkrankenhauses, stellt der Autor die Umsetzung der Profitcenter-Rechnung am praktischen Beispiel einer Fachabteilung des Beispielkrankenhauses dar. Neu daran ist, dass auf interne Verrechnungspreise vollkommen verzichtet wird. Grundlage ist der Abschlussbericht „Weiterentwicklung des G-DRG Systems für das Jahr 2004“ des Institutes für das Entgeltsystem im Krankenhaus gGmbH (InEK). Die praktische Umsetzung des Konzeptes ist für alle Krankenhäuser sehr gut geeignet, da eine Kostenträgerrechnung nicht zwingend notwendig ist. Ergebnis ist die Differenz aus den Kostenprofilen der von InEK kalkulierten Daten und den tatsächlichen Kosten auf Fachabteilungsebene.

Beyond Budgeting, auch „Steuern ohne Budgets“ genannt, ist zweites Thema der Arbeit. Im Krankenhaus noch ziemlich unbedeutend ist das „Steuern ohne Budgets“ in Industrie und Wirtschaft bereits von Bedeutung und hat schon erste Erfolge erzielt. Im Kontext erläutert der Autor zuerst die theoretischen Grundlagen und Ideen des Beyond Budgeting. Des weiteren werden praktische Umsetzungsmöglichkeiten und Instrumente dargestellt, um ein einheitliches Gesamtmanagementsystem zu erhalten. Abschluss der Arbeit bildet die Bewertung des „Steuern ohne Budgets“ in Bezug auf die Anwendbarkeit in Krankenhäusern.

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