Instrumente des Beschaffungscontrollings

Diplomarbeit von Stella Ch. Jäger

Einleitung:

Die strategische Bedeutung der Beschaffung hat sich in der Unternehmenspraxis in den vergangenen Jahren radikal gewandelt. Während jedoch andere Unternehmensbereiche, beispielsweise das Marketing, bereits seit längerem im Fokus der Unternehmensführung stehen und daher sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis die Notwendigkeit und Chance des Einsatzes einer Controllingfunktion erkannt wurde, ist im Beschaffungsbereich hier noch ein Manko zu verzeichnen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Funktion und die Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings zu analysieren und Instrumente zur Umsetzung der Aufgaben und Ziele vorzustellen.

Um sich der Thematik des Beschaffungscontrollings inhaltlich zu nähern, werden in den ersten beiden Kapiteln zunächst die Elemente Controlling und Beschaffung getrennt betrachtet. So gibt Kapitel 2.1. einen Überblick über die verschiedenen Controllingkonzeptionen und stellt die Ziele und Aufgaben des Controllings vor. Das nachfolgende Kapitel 2.2. zeigt zu Beginn die besonderen Herausforderungen des Beschaffungsbereichs auf, um dann im Anschluss die strategischen Aufgaben und Ziele zu beschreiben.

Kapitel 2.3. zieht aus den beiden voran gegangen Kapiteln die Konsequenz und beschreibt die Notwendigkeit einer Beschaffungscontrolling Funktion. Hierbei geht es zum einen darum, den Wertbeitrag der Beschaffung zu erkennen, aber auch deren Kostenanteil im Blick zu behalten. Basierend auf dieser Erkenntnis stellt sich die Frage, wie das Beschaffungscontrolling seinen in Kapitel 2.4. beschriebenen Aufgaben und Zielen erfolgreich nachkommen kann. Kapitel 2.5. stellt daher exemplarisch einige Instrumente des Beschaffungscontrollings hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung vor.

Zwei Instrumente sollen in den folgenden beiden Kapiteln aufgrund ihrer Aktualität und vergleichsweise geringen Verbreitung in der Unternehmenspraxis herausgegriffen und im Detail beleuchtet werden. Die Balanced Scorecard, die in Kapitel 3 vorgestellt wird, zählt zu den internen Instrumenten des Beschaffungscontrollings. Zunächst wird die traditionelle Form der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton beschrieben, die prinzipiell in jedem Unternehmensbereich eingesetzt werden kann. Auf Basis dieser Ausführungen stellt sich nun die Frage, welche strukturellen und inhaltlichen Veränderungen vorgenommen werden müssen, um eine Anwendung im Beschaffungsbereich erfolgreich umzusetzen. Dieser Thematik widmet sich Kapitel 3.2., indem es den Weg von der klassischen Balanced Scorecard zur Procurement-Balanced Scorecard aufzeigt und damit die Frage beantwortet, wie der Blick auf den Lieferanten integriert werden kann. Trotz dieser vorgenommenen Anpassung sind der Procurement-Balanced Scorecard Grenzen gesetzt. Sie bezieht zwar den Blick auf den Lieferanten mit ein, dessen aktive Mitgestaltung fehlt jedoch. Die Procurement-Balanced Scorecard endet somit an den Unternehmensgrenzen. Dies ist jedoch, aufgrund moderner unternehmensübergreifender Konzepte wie beispielsweise des Supply Chain Managements, nicht mehr zeitgemäß. Dieser Problematik wendet sich Kapitel 3.3. in Form der Cross-Balanced Scorecard zu und zeigt, wie die traditionelle Balanced Scorecard über die Unternehmensgrenzen hinaus wirken kann.

Ein weiteres modernes Instrument des Beschaffungscontrollings, das sich explizit dem externen Umfeld des Beschaffungsmanagements zuwendet, ist das Lieferantenmanagement, das in Kapitel 4 dieser Arbeit thematisiert wird. Nach einer allgemeinen Beschreibung des Konzepts wird die aus strategischer Sicht bestehende Notwendigkeit eines Lieferantenmanagements analysiert, um daraus in Kapitel 4.4. die Begründung abzuleiten, warum das Lieferantenmanagement zu den Instrumenten des Beschaffungscontrollings zu zählen ist. Nachfolgend werden die einzelnen Elemente des Lieferantenmanagements, die Lieferantenanalyse- und –präqualifizierung, die Lieferantenbewertung und -entwicklung beschrieben. Kapitel 4.6. verbindet in Form der Lieferanten Scorecard das in Kapitel 3 vorgestellte Konzept der Balanced Scorecard mit den Ausführungen zum Lieferantenmanagement.

Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet Kapitel 5. Hier wird ein Fazit aus den Erkenntnissen der voran gegangenen Kapitel gezogen und die Frage behandelt, welche Eigenschaften moderne Beschaffungscontrollinginstrumente aufweisen müssen, um das Beschaffungsmanagement wirksam zu unterstützen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.5, Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard:

Nach Kaplan/Norton werden die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung verwendet, die im Folgenden hinsichtlich ihres Inhalts und ihrer strategischen Ziele erläutert werden.

Die Perspektiven dürfen jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sie werden verbunden durch die Vision und Strategie des Unternehmens, zu der alle einen Beitrag leisten müssen. Die Balanced Scorecard muss immer als etwas unternehmensspezifisches verstanden werden. Jede Balanced Scorecard ist somit ein Original und kann bezüglich Anzahl und Bezeichnungen der verwendeten Perspektiven an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden.

Finanzperspektive:

‘Wie sollen wir gegenüber den Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben’?

Die Finanzperspektive nimmt innerhalb der Balanced Scorecard eine Doppelrolle ein. Zum einen werden hier, wie auch in den anderen Perspektiven Strategien, Ziele, Messgrößen und Maßnahmen festgelegt, um den Ansprüchen einer bestimmten Stakeholdergruppe, in diesem Fall den Kapitaleignern, Rechnung zu tragen. Zum anderen fungiert die Finanzperspektive auch als Ziel für die drei anderen Perspektiven, d.h. deren Strategien, Ziele und Maßnahmen müssen dazu beitragen, die Finanzkraft des Unternehmens zu verbessern. Trotz einer unterstellten Gleichbehandlung der vier Perspektiven wird der Finanzperspektive eine Sonderrolle zugebilligt. Dies wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert und bewertet. Horvath & Partner betonen diese Sonderrolle, indem sie als Leitfrage für jede der drei anderen Perspektiven die Auswirkung auf die finanzielle Perspektive explizit berücksichtigen. Steinacher begründet die Sonderrolle damit, dass die Finanzperspektive letztlich das Überleben des Unternehmens sicherstellt. Seiner Ansicht nach ist die besondere Stellung also gerechtfertigt. Müller weist hingehen darauf hin, dass die Sonderrolle der Finanzperspektive nicht dem zugrunde liegenden Modell der Balanced Scorecard entspricht, da dieses besagt, ‘dass sich überdurchschnittliche Finanzergebnisse quasi automatisch einstellen werden, wenn an den richtigen Stellhebeln Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung angesetzt wird’. Er sieht die Gefahr darin, dass die Ansprüche der Eigentümer gegen über denen der anderen Stakeholder, insbesondere den Kunden, zu stark berücksichtigt werden, was nicht mehr als zeitgemäß bezeichnet werden kann.

Strategisches Ziel der Finanzperspektive:

Ziel der Finanzperspektive ist die Beachtung der Sicht der Anteilseigner, d.h. es geht um nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes mit dem Ziel, einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu erreichen. Dazu gehört es, Rentabilität, Liquidität und Sicherheit zu erhöhen. Es darf dabei nicht um eine vergangenheitsorientierte Sicht der Dinge gehen, auch die Zukunftsorientierung muss in Form einer Zielvorgabe vorhanden sein.

Innerhalb der Finanzperspektive werden die Phasen des Lebenszykluskonzepts, d.h. Wachstums-, Reife- und Erntephase im Sinne des Entwicklungsstadiums des Unternehmens berücksichtigt, da sich die finanzorientierten Ziele in den einzelnen Entwicklungsstufen unterscheiden .

Kundenperspektive:

‘Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen’?

Die Kundenorientierung hat im heutigen Unternehmensumfeld einen hohen Stellwert eingenommen. Kundenzufriedenheit ist inzwischen zu den obersten Unternehmenszielen aufgestiegen und gilt als Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Basis für die Zielerreichung sind entsprechende Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiter- und Prozessperspektive. Aus Sicht des Kunden werden in Anlehnung an Müller die folgenden Aspekte als wert steigernd empfunden und dienen somit als Ziele für die Kundenperspektive.

- Innovative Produkte, die auf die Kundenwünsche individuell abgestimmt werden.

- Qualitativ hochwertige Leistungen, die schnell zur Verfügung stehen.

- Flexible Reaktion auf Kundenanforderungen.

- Angemessenes Preis-Leistungsverhältnis.

- Besonderer Servicegedanke.

Das Unternehmen muss demnach an seiner Leistung hinsichtlich Zeit, Qualität, Preis und Service aktiv arbeiten, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können und sich dabei immer aktiv an den Wünschen der Kunden orientieren.

Strategische Ziele der Kundenperspektive:

Ziel des Unternehmens ist es, einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erlangen. Innerhalb der Kundenperspektive müssen in Anlehnung an Friedag die Spätindikatoren von den Frühindikatoren getrennt werden.

Spätindikatoren (z.B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität)sind im Grundsatz für alle Unternehmen gleich, auch wenn sie spezifisch an die jeweiligen Markt- und Kundensegmente angepasst werden müssen. Sie werden deswegen bei Kaplan/Norton als ‘Kernkennzahlen’ bezeichnet. Die Frühindikatoren (z.B. Produkteigenschaften, Serviceeigenschaften, Image) orientieren sich an der Zukunft und sind daher unternehmensspezifisch, da sie die individuellen Ziele im Bereich der Kunden- und Marktsegmente wieder spiegeln. Kaplan/Norton bezeichnen diese Kennzahlengruppe als ‘Wertangebot an den Kunden’. Sie zeigen demnach an, wie das Unternehmen in der Zukunft sein Angebot an die Kunden gestalten will, d.h. wie es die Erwartungen und Wünsche der Kunden aufnimmt und verarbeitet.

Prozessperspektive:

‘In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen’?

Die Prozessperspektive bildet das Bindeglied zwischen der Kunden- und Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie unterstützt die Zielumsetzung der Finanz- und Kundenperspektive, indem die Geschäftsprozesse so verändert werden, dass die Kundenzufriedenheit erhöht und die Erwartungen der Anteilseigner erfüllt werden können. Ausgangspunkt für die Prozessveränderung ist also eine Analyse der Kundenwünsche und -erwartungen. Nach Müller dient die Wertschöpfungskette nach Porter als Basis um die relevanten Kernprozesse des Unternehmens zu erkennen und gezielt zu steuern. Ziel ist es, die Prozesse heraus zu greifen, die zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz werden können, diejenigen Prozesse also, die dazu dienen, den Kundenwunsch zu befriedigen. Die Prozesse werden, ausgehend vom Kundenwunsch, in drei Stufen unterteilt: An erster Stelle steht der Innovationsprozess, der die Kundenwünsche analysiert und die Ergebnisse in den Entwicklungsprozess aufnimmt. Es geht hierbei demnach um das zukünftige Produktangebot, das langfristig und zukunftsorientiert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern soll. Darauf folgt der Betriebsprozess, der sich auf bereits existierende Produkte und existierende Kunden konzentriert. Die Wertschöpfungskette endet mit dem Kundendienst (im Sinne von Garantie, Serviceangebot etc.) der nach Auslieferung des Produkts ansetzt.

Strategisches Ziel der Prozessperspektive:

Durch Optimierung der Kernprozesse soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden. Dazu gehört die Optimierung der Prozesszeit, die Verbesserung der Prozessqualität und die Senkung der Prozesskosten. Es geht dabei aber nicht nur um eine Optimierung von Kosten, Zeit und Qualität, vielmehr muss innerhalb der Prozesse der Innovationsprozess hinsichtlich seiner strategischen und zukunftsorientierten Bedeutung besonders hervorgehoben werden. Daraus folgt ein Schwerpunkt auf dem Bereich der Forschung und Entwicklung.