Instrumente, Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings im Rahmen der Unternehmensleitung

Diplomarbeit von Gökhan Demirci

Einleitung:

In den vergangenen Jahren haben verschiedene Entwicklungen die globale Wirtschaft maßgeblich beeinflusst. Durch die Internationalisierung der Kapitalmärkte, die Ausrichtung auf den Shareholder Value, die Zunahme des dynamischen Wettbewerbs sowie die zahlreichen finanziellen Krisen – wie zuletzt in den Jahren 2008 und 2009 – mussten sich Unternehmen immer größer werdenden Herausforderungen stellen. So führten diese Entwicklungen zu einer zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen und damit auch der Risikoumwelt und Entscheidungen der Unternehmen.

Angesichts der Tatsache, dass Risiken untrennbar mit jeglichen unternehmerischen Handlungen verbunden sind, stellt sich für jedes Unternehmen das Erfordernis, den Risikoaspekt zu fokussieren und explizit in die Planungs- und Kontrollprozesse zu implementieren. Durch die o. g. diskontinuierlichen Entwicklungen und den ständig verändernden Risiken, sind besonders Nicht-Finanzunternehmen gezwungen, sich immer wieder flexibel anzupassen um die nachhaltige Sicherung ihrer Existenz zu gewährleisten. Die Notwendigkeit der Flexibilität besteht zum einen darin, dass im Vorfeld die Grundstruktur des Unternehmens auf eine grundsätzliche Risikobewältigung auszurichten ist. Zum anderen müssen die Prozessabläufe auf ad hoc eintretende Risikosituationen eingestellt sein.

Dem Risikocontrolling, als eine Querschnittsfunktion zwischen dem Controlling und dem Risikomanagement, kommt dabei zweifellos eine wichtige Rolle im Hinblick auf die unterstützende unternehmerische Handhabung von Risiken und Chancen zu. In der betriebswirtschaftlichen Literatur und in der Praxis herrscht allerdings eine Uneinheitlichkeit bezüglich der Umsetzung der oben angeführten Erfordernisse mit einer ‘richtigen’ Risikocontrolling-Konzeption. Häufig ist unklar, was unter dem Begriff Risikocontrolling – basierend auf allgemeine Controlling-Konzeptionen – verstanden wird. Weiterhin herrscht Uneinigkeit darüber, welche Funktionen das Risikocontrolling im Rahmen der Unternehmensleitung konkret wahrzunehmen hat.

Ausgehend von den geschilderten Problemen zielt die vorliegende Arbeit darauf, eine nutzenstiftende Risikocontrolling-Konzeption zu konkretisieren. Dabei beruht diese Arbeit auf dem führungsgestaltenden Koordinationsansatz nach den akademischen Vorreitern Horváth und Küpper. Das Risikocontrolling wird als eine koordinierende Unterstützungsfunktion im Rahmen der Unternehmensleitung verstanden, das zur Erfassung der Risikointerdependenzen sowohl unternehmsintern als auch unternehmensübergreifend eingesetzt werden kann. Für diese Koordinationsaufgabe greift das Risikocontrolling auf zahlreiche Instrumente zurück, die sich danach unterscheiden lassen, ob sie schwerpunktmäßig einer spezifischen Phase des Risikomanagementprozesses zugeordnet werden können oder eher phasenübergreifend anzuwenden sind.

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen für die zu beschreibende Risikocontrolling-Konzeption erläutert. Aufgrund der Begriffsvielfalt in der einschlägigen Literatur wird zunächst das Verständnis zentraler Begriffe geklärt um eine einheitliche Basis für die darauf aufbauenden Ausführungen herzustellen. Ferner werden kurz gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen vorgestellt, die besonders für die Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems notwendig sind.

In Kapitel 3 wird auf Basis der koordinationsorientierten Konzeption das Risikocontrolling zur Unterstützung der Unternehmensleitung in zwei verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt. Zum einen werden spezifische Teilphasen des Risikomanagementprozesses ausführlich im Hinblick auf die Risikocontrolling bezogene instrumentale und funktionale Ausgestaltung analysiert. Diesbezüglich werden Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings im Rahmen der Unternehmensleitung veranschaulicht. Zum anderen wird auf Basis des phasenübergreifenden Modells das Risikocontrolling instrumentell als ein eigenständiges funktionales Subsystem im Rahmen der Unternehmensleitung betrachtet. Darauf beruhend werden ausgearbeitete Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings fokussiert.

In Kapitel 4 wird anhand eines Fallbeispiels, welches auf einer Teilphase des phasenspezifischen Modells basiert, der Nutzen des Risikocontrollings bei risikobehafteten Geschäften verdeutlicht.

Zum Abschluss dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse im Fazit zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Phasenübergreifende Instrumente des Risikocontrollings:

Im Mittelpunkt der phasenübergreifenden Instrumente steht der eindeutige Koordinationsbezug von Risikointerdependenzen. Die Besonderheit der übergreifenden Instrumente liegt darin, dass sie nicht wie bei dem phasenspezifischen Modell einem Führungsteilsystem zugeordnet werden, sondern können die Instrumente Risikokomponenten mehrerer Führungsteilsysteme erfassen. Auf diese Weise kann die Koordinationsaufgabe des Risikocontrollings sichergestellt werden. Die Instrumente stellen dabei ein hohes Maß an Führungskoordination und eine wirksame Unternehmenssteuerung sicher. Zudem sind sie in der Lage, eine Vielzahl problemrelevanter Interdependenzen zu erfassen und gleichzeitig zu verarbeiten.

Des Weiteren kann mittels eines übergreifenden Koordinationsinstrumentes die Ausrichtung der Handlungen der einzelnen Führungsteilsysteme des Unternehmens auf das übergeordnete Zielsystem erlangt werden. Diese Eigenschaft ist von wesentlicher Bedeutung für das Risikocontrolling. Durch die Erfassung der Risikokomponenten mehrerer Führungsteilsysteme kann das Risikoprofil des Gesamtunternehmens im Hinblick auf die Unternehmensziele abgestimmt werden.

Als übergreifende Koordinationsinstrumente können nach Pedell risikoorientierte Budgetierungssysteme und Kennzahlensysteme verwendet werden. Auf diese Instrumente wird im Folgenden näher eingegangen.

3.2.1, Risikoorientierte Budgetierung:

Mit der risikoorientierten Budgetierung als originäres Koordinationsinstrument werden Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Unternehmensbereiche untereinander abgestimmt. Dazu ist der Handlungsrahmen im Hinblick auf die Unternehmensziele festzulegen (Budgetvorgabe) um die Kommunikation zwischen den Unternehmensbereichen zu fördern. Auf diese Weise können bestimmte Risiken durch die einzelnen Budgetierungsverantwortlichen identifiziert und entsprechende Risikobewältigungsmaßnahmen selbständig eingeleitet werden. Dabei sind Handlungsvariablen und -alternativen der Unternehmensbereiche keiner expliziten Berechnung untersetzt, sondern sie stehen im Ermessen der dezentralen Einheiten.

Grundsätzlich resultiert das Budget aus dem Ergebnis eines Budgetierungsverfahrens. Durch die unterschiedliche Ausgestaltung der Budgets sind verschiedene Budgetierungsmethoden anwendbar. Hierbei kann zwischen dem Better Budgeting und dem Beyond Budgeting Ansatz unterschieden werden. Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Ansätzen liegt darin, dass das Beyond Budgeting auf die Entwicklung eines Planungs- und Kontrollsystems abzielt, in dem keine Pläne berücksichtigt werden. Damit erfolgt die Koordinationsfunktion ausschließlich durch die Kommunikation und Abstimmung zwischen den Unternehmensteilbereichen. Um die risikoorientierte Budgetierung nach dem Beyond Budgeting Ansatz darzustellen kann das Beispiel von Rapp verwendet werden. Dabei geht Rapp von einem Vier-Stufen-Modell aus, in dem spezifische Risiken systematisch erfasst und nachfolgend selbständig vermieden werden können. Durch die Integration von Vorsichtsmaßnahmen kann auf den verschiedenen Stufen des Budgetierungsprozesses ein sog. Risikopuffer für unerwartete Entwicklungen gebildet werden. Damit ist jede einzelne Stufe für eigene Risikobewältigungsmaßnahmen zuständig, indem auf den Risikopuffer zu gegriffen wird. So kann bspw. das Unternehmenscontrolling aufgrund diverserer Erfahrungen der Vergangenheit plausible Risikoabschläge bei den Deckungsbeiträgen von Auftragseingängen vornehmen. Problematisch ist bei dieser Vorgehensweise, dass dieser Risikopuffer mit hohem Erfassungs- und Planungsaufwand verbunden ist.