Ein Instrumentarium zur erfolgreichen Geschäftsprozeß- und Vorgangsorganisation für den Benutzertyp "Unternehmungsberater"

Bestimmungsgrößen der Durchlaufzeit Bearbeitungszeit Definition Zeitaufwand der notwendig ist, um eine Leistung in ihrer Substanz zu erbringen. Abstimmungs-, Informations- und Erklärungszeiten mit dem Kunden (externe Kommunikation). Abstimmungs-, Informations- und Erklärungszeiten innerhalb der Organisation, die für die Bearbeitung des Auftrages notwendig sind (interne Kommunikation). Zeit, die für die geistige Vorbereitung der eigentlichen Aufgabe aufgewendet werden muß (durch hohe Liegezeiten verursachte Wiedereinarbeitungszeit in den Kundenauftrag). Zeiten, in denen kein Fortschritt in Richtung der Fertigstellung des Objektes stattfindet (Reisezeiten, Dokumente auf dem Postweg etc.). völlig unproduktive Zeiten, denen jeglicher Bezug zur Wertsteigerung des Prozesses fehlt. Zeit, die für die Kontrolle der Mitarbeiter benötigt wird. Beitrag zur Wertschöpfung wertschöpfend wertschöpfend bedingt wertschöpfend [...]

c) Effizienzindikator Lange DLZ können ein Indikator für einen ineffizienten Prozeß mit hoher Komplexität, vielen Schnittstellen, Prozeßschleifen etc. sein. Somit dient die DLZ als Maßstab für ablauforganisatorische Verbesserungen zur Erzielung optimierter Abläufe. Ist ein Prozeß an die DLZ eines physischen Produkts gekoppelt, sind zusätzlich Wirkungen auf die Bestandskosten zu berücksichtigen. Maßnahmen zur Reduzierung der Durchlaufzeit dürfen kein Selbstzweck sein, sondern ihre Wirkungen müssen auf die Unternehmungsziele (z.B. Differenzierung im Wettbewerb). und den (finanzwirtschaftlichen) Erfolg der Unternehmung ausgerichtet sein. D.h., bevor Überlegungen zur Reduzierung der Durchlaufzeit eines Prozesses angestellt werden (= Effizienz), ist zuerst die Effektivität des Prozesses sicherzustellen (Werden die richtigen Ziele verfolgt?). 3. Anwendungsmöglichkeiten Auftragsabwicklung Zeitmanagement Prozeßparallelisierung 4. Literatur Kieninger, M.: Wie man mit Prozeßzeitenmanagement die Durchlaufzeit senkt, in: Horváth, P. (Hrsg.): Kunden und Prozesse im Fokus: Controlling und Reengineering, Stuttgart 1994., S. 233-248. Trilling, S.: Modell für den Erfolgsnachweis der Geschäftsprozeßorientierung in Dienstleistungsunternehmen. Entwurf und Umsetzung unter besonderer Berücksichtigung von Telekooperationssystemen, unveröffentlichte Diplomarbeit, Universität zu Köln, Köln 1994. [...]

ne große Beteiligung des Kunden innerhalb der Dienstleistungsorganisation erfolgen. Deswegen kann an der Kundenschnittstelle das 'intellektuelle Wissensgefälle' weniger stark ausgeprägt sein. Ebenfalls nimmt die 'Bindungsintensität' ab. c) Dienstleistung in Massenproduktion (Typ C) Auch der Typ C ist durch eine 'hohe Intensität' des Kundenkontaktes gekennzeichnet. Die Ausprägungen der anderen Merkmale sind jedoch konträr zu den Fachdienstleistungstypen. Die Dienstleistung in einer Restaurantkette wird beispielsweise durch greifbare und standardisierte Produkte charakterisiert. Dementsprechend ergeben sich die Kriterien 'Grad der Intangibilität' und 'Anpassung der Dienstleistung an den Kunden'. Weiterhin differenziert sich dieser Typ durch eine niedrige 'Mitwirkung des Nachfragers' sowie durch eine geringe 'Bindungsintensität'. Ein 'intellektuelles Wissensgefälle' zwischen Anbieter und Nachfrager an der Kundenschnittstelle existiert nicht. 3. Anwendungsmöglichkeiten Eine solche Differenzierung von Dienstleistungstypen ist nicht unumstritten. Da ihre Abgrenzung sehr stark auf Plausibilitätsbetrachtungen beruht, ist der Vorwurf mangelnder Präzision und einer beschränkten Allgemeingültigkeit durchaus berechtigt. Dennoch eignen sich die definierten Extrempositionen als ein anschauliches Schema, um einerseits branchenspezifische Leistungsmerkmale zuzuordnen und andererseits, um unterschiedliche Gestaltungsoptionen im Rahmen von Geschäftsprozeßorientierung darzustellen. Darüber hinaus kann die Frage beantwortet werden, bei welchen Dienstleistungstypen Geschäftsprozesse mit den oben definierten Merkmalen auftreten können. Die Merkmalsausprägungen des Dienstleistungstyps A weisen auf ein Umfeld hin, in dem sowohl die Zeit- und Erfolgskritizität eine besonders hohe Bedeutung erlangt als auch Geschäftsprozesse auftreten, die nicht nur repetitiv, sondern aufgrund des hohen 'Grads der Intangibilität', der 'Mitwirkung des Nachfragers' und der hohen 'Anpassung der Dienstleistung an den Kunden' nicht zu standardisieren sind. Ebenfalls steigt auch die Komplexität, da die Dynamik des Systemelements 'Kunde' sich nicht nur auf den Zeitraum vor oder nach der Leistungserstellung beschränkt; vielmehr gilt, daß ein Dienstleistungsanbieter des Typs A insbesondere während des Leistungserstellungsprozesses der Dynamik des Kunden ausgesetzt ist. Wenn auch bei allen Dienstleistungstypen zeit- und erfolgskritische Prozesse auftreten können, ist das Zeit- und Erfolgsrisiko bei Typ A besonders ausgeprägt, da durch die 'Mitwirkung des Nachfragers' während des gesamten Prozesses und durch die hohe 'Anpassung der Dienstleistung an den Kunden' ein zusätzlicher Risikofaktor auftritt, der sowohl die Zeitkritizitiät als auch die Erfolgskritizität gefährden kann. Darüber hinaus bietet Typ A aufgrund der hohen 'Bindungsintensität' ein größeres Erfolgspotential als die anderen Typen. Ist ein Kunde einmal zufriedengestellt, so wird er aufgrund des entwickelten Vertrauensverhältnisses (Intensität des Kundenkontaktes, Mitwirkung des Nachfragers) nur selten den Dienstleistungsanbieter wechseln. Der Erfolg eines Geschäftsprozesses, dessen wesentlicher Output eine Dienstleistung vom Typ A ist, kann durch den Einsatz von Telekooperationssystemen wirksam unterstützt werden, da im Umfeld eines solchen Geschäftsprozesses Kommunikationsprozesse auftreten, die durch eine größere Anzahl an vertrauten [...]